一，“管理就是協(xié)調(diào)”，這是孔茨
在孔茨之前，法約爾
孔茨將管理定義為“計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制”四大職能，而唯獨把“協(xié)調(diào)”從法約爾的五大管理職能中去掉，是孔茨認為，“協(xié)調(diào)”不應(yīng)該是一項獨立的管理活動，而是所有管理活動的內(nèi)核要求。
二，孔茨把“協(xié)調(diào)”上升到管理的本質(zhì)屬性。
孔茨未單獨把“協(xié)調(diào)”作為管理職能，而是將其融入到其它職能的實現(xiàn)過程，把“協(xié)調(diào)”提升到了管理的本質(zhì)屬性。比如計劃時需要協(xié)調(diào)資源，組織時需要協(xié)調(diào)部門，領(lǐng)導(dǎo)時需要協(xié)調(diào)團隊，控制時需要協(xié)調(diào)目標和實際結(jié)果，可見，協(xié)調(diào)應(yīng)該是內(nèi)嵌到管理的每一個職能中，而不是獨立存在。
- 計劃：協(xié)調(diào)目標與資源，比如協(xié)調(diào)生產(chǎn)和原材料等資源、平衡長期戰(zhàn)略與短期預(yù)算。
- 組織：協(xié)調(diào)部門分工與權(quán)責關(guān)系，比如設(shè)計跨部門協(xié)作流程、團隊協(xié)作。
- 領(lǐng)導(dǎo)：協(xié)調(diào)個體目標與組織目標（這是巴納德
的觀點），比如通過激勵與溝通化解沖突。 - 控制：協(xié)調(diào)實際績效與預(yù)期目標，比如通過反饋調(diào)整行動。
（以上都可以說，存在一些“協(xié)調(diào)有限的資源與無限的欲望之間的矛盾”。所以，題主的說法也不算片面。）
孔茨把“協(xié)調(diào)”提升到管理的本質(zhì)屬性，也是對法約爾管理理論的繼承和發(fā)展。法約爾是在工業(yè)時代的早期，那時企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)比較簡單，明確、獨立的“協(xié)調(diào)”職能可能足以解決當時的組織問題；而孔茨是在戰(zhàn)后50年代，企業(yè)的組織已經(jīng)變得更為復(fù)雜，“協(xié)調(diào)”可能更分散在各個層面、各個職能、各個過程。
三，解決問題，才是管理的本質(zhì)。
然而，孔茨把“協(xié)調(diào)”上升為管理的本質(zhì)屬性，這一點卻有一定的片面。
為什么要“協(xié)調(diào)”？是因為有沖突、有問題、有矛盾存在，需要解決問題，而“協(xié)調(diào)”就是為了解決問題。從這一點看，解決問題才是管理的本質(zhì)，“協(xié)調(diào)”只是一種手段。（可以參閱：什么是管理的本質(zhì)？）
四，“協(xié)調(diào)”的管理本質(zhì)化的負面影響。
“協(xié)調(diào)”，是被動解決問題的方式，當“協(xié)調(diào)”被認為是管理的本質(zhì)，“協(xié)調(diào)”也就成為了理所當然的管理行為，工作中出現(xiàn)大量的“協(xié)調(diào)協(xié)作
但是，我們必須認識到，工作中的協(xié)調(diào)協(xié)作，其根源是任務(wù)之間存在著相互的依賴關(guān)系。工作中需要員工大量地、頻繁地參與協(xié)調(diào)協(xié)作，這對組織來說并不是一件好事。
協(xié)調(diào)協(xié)作多了，工作中的偏差、誤解、工作量及工作能力失衡等方面的可能性也就多了，從而給員工帶來無形的壓力。隨著壓力累積成巨，又會造成對團隊協(xié)作的反噬，影響到組織中人際關(guān)系的惡化和員工的協(xié)作疲勞
要消除或減輕員工的協(xié)作疲勞，就要降低員工在工作中的協(xié)作量，也就是要降低工作的任務(wù)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性。同時，通過工作流程的精益改進，消除不必要的協(xié)調(diào)和協(xié)作。
與此同時，我們還需要在思想上、認識上和觀念上有所改變。工作中依賴協(xié)調(diào)協(xié)作（尤其是依賴大量的協(xié)作），是組織在任務(wù)、結(jié)構(gòu)、流程、管理等方面存在問題的表現(xiàn)。我們不能通過過度要求和強化員工的協(xié)調(diào)和協(xié)作意識，而忽略甚至無視組織在管理上進行改進的責任，否則，員工的協(xié)作疲勞就是必然的結(jié)果，所謂的愉悅工作、創(chuàng)新的激情，就是可望不可及的假象和形式。
2025-08-12 14:42:07 文化變革是一個漫長的過程。研究表明：一家企業(yè)要真正實現(xiàn)從舊文化向新文化的轉(zhuǎn)變，需要 5~10 年甚至更長的時間。比如，通用電氣公司前總裁杰克·韋爾奇
一個企業(yè)的企業(yè)文化是不斷更新的過程，這也是文化本身的要求。
1
阻礙中國企業(yè)文化變革
的五個傳統(tǒng)觀念和行為
無論儒家文化
1.重討論不重行動
喜歡討論，喜歡尋找問題，喜歡評判和發(fā)表看法，但是不愿意做出承諾和行動。在管理中，發(fā)現(xiàn)問題可以說人人都會，但是解決問題卻是人人都躲。如果讓大家討論問題，會得到無數(shù)的問題；如果讓大家給出解決方案，會發(fā)現(xiàn)什么也得不到。特別是當人們發(fā)現(xiàn)這些方案需要自己去做的時候，就更加不會得到什么。
2.重他人不重自己
我曾經(jīng)在很多場合說過這樣一句話：「在中國，大家都活得很辛苦，因為我們用一生一半的時間看別人怎樣活，用一生另一半的時間活給別人看，我們自己該如何活，沒有想過。」可見，我們是以別人為標準的。
3.重形式不重內(nèi)容
比如，我在看一個行業(yè)資料時，業(yè)內(nèi)人士很高興地給我描述：美國排第一，中國排第二。我告訴他：第一、第二之間的差距非常大，不可以第一、第二的形式來看，而應(yīng)該關(guān)注其內(nèi)容。第一是第二的十倍，第二還有意義嗎？又如，我們很多人都關(guān)心中國進入世界 500 強企業(yè)的數(shù)量，這個數(shù)字自然重要，但是更重要的是要看什么樣的中國企業(yè)進入世界 500 強，這才是最關(guān)鍵的。
4.重權(quán)力不重責任
對權(quán)力的崇拜可以說是到了極致，無論是在稱呼上還是在行為上都無法淡化權(quán)力的概念。如果注重權(quán)力能夠與責任相匹配，也不是什么壞事，只是可惜人們只是關(guān)注權(quán)力，并不關(guān)注責任。典型的例子是在稱呼上，中國習慣免掉「副」字。更多的人要待遇、要權(quán)力，不要責任，甚至在社會上流行，做官要做副的。而人們只對領(lǐng)導(dǎo)者給予關(guān)注，用杰克·韋爾奇的話說：「每個人都是臉對著董事長，屁股對著顧客。」
5.重綜合不重分析
大部分人的習慣中，喜歡綜合和歸納，所以我們看到很多決策都是一個綜合決策，一個折中的選擇，人們不會做原則性的爭論，更不會做嚴謹?shù)姆治龊驼撟C，因此我們得到的往往是可接受的報告，而不是可行性的報告。
2
企業(yè)文化變革流程
企業(yè)文化變革歷時長久，是一個全面而系統(tǒng)的工程。文化問題不會自行得到解決，僅僅實施零星的努力，并不足以支持一個全面、長久的文化變革。文化變革需要時間、耐心和堅持不懈，需要從領(lǐng)導(dǎo)者到員工的徹底努力，需要擁有一套系統(tǒng)的變革流程和步驟。
1.描述現(xiàn)有的企業(yè)文化
企業(yè)家要意識到企業(yè)的文化是如何影響自己和員工行為的，別人對這些行為又是如何接受和反應(yīng)的。這意味著要學習一些成規(guī)，然后再超越它們。文化變革必須在了解企業(yè)的文化背景下進行，盲目地進行文化變革有時候甚至會把自己殺死。所以，進行企業(yè)文化變革的第一步就是了解現(xiàn)有的文化體系。
2.構(gòu)建新的企業(yè)文化體系
每個企業(yè)都有自身的目標，這些目標的實現(xiàn)需要環(huán)境的支持，但很多企業(yè)對兩者的聯(lián)系沒有給予足夠的重視，僅僅從環(huán)境的要求出發(fā)，制定了一些漂亮的、時興的、但與自身不適應(yīng)的價值觀體系。結(jié)果，價值觀成了擺設(shè)，人們僅僅記住了這些口號與標語，實際工作中卻依然如故。在日常生活中，對于那些「我們賴以生存的價值觀」的口號，員工們甚至采取嘲笑的態(tài)度。為此，構(gòu)建新的文化體系時，一定要與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)環(huán)境相匹配。
3.制定文化管理計劃
文化變革應(yīng)該是一種事先做出的考慮成熟、計劃周密的努力，而不是等問題發(fā)生時作為補救措施的些許努力或權(quán)宜之計。管理者必須預(yù)計和考慮現(xiàn)有制度中，哪怕是一個微小的變化將會如何影響到企業(yè)中的其他方面。一旦決定進行文化變革，就要制定一個標準的變革計劃，從而規(guī)范和指導(dǎo)變革中人們的行為。同時，變更模式的選擇、變革應(yīng)該牽涉到哪些部門、變革的階段與進度、變革中的計劃人員和執(zhí)行人員安排等都會在計劃中明白地列出，以保證整個變革工程的連貫性，同時也讓企業(yè)明了變革所到達的階段。由于文化具有阻礙變革的天然傾向，在制訂變革計劃的過程中，企業(yè)家一定要清楚哪些是支持變革的文化因素，哪些是阻礙因素。
4.執(zhí)行文化管理計劃
新系統(tǒng)的實施給企業(yè)文化變革帶來了新生力量，而文化的形成需要強有力的灌輸。僅僅制定一些標語和口號，在企業(yè)各種場合甚至員工的T恤衫上貼上口號，并不能讓企業(yè)的文化真正發(fā)生改變。想要變革成功，必須付出艱辛的文化方面的努力。
執(zhí)行文化管理計劃之所以困難，在于：
（1）規(guī)模本身就是問題所在，尤其是那些規(guī)模比較大的企業(yè)，讓成千上萬的人共享同一個價值觀、標準是一項艱巨的工作。
（2）許多企業(yè)并不是首次進行文化變革，員工可能已經(jīng)參與了太多沒有系統(tǒng)規(guī)劃的文化變革活動，對于不斷變化的文化體系，已經(jīng)疲于應(yīng)付。
（3）信仰、價值觀是非常難以改變的，而這些又是變革企業(yè)文化時必須改變的。正是這三點原因，占用了企業(yè)的大量資源，尤其是時間資源。
文化變革是一個全員參與的過程，雖然決策在于企業(yè)家和高層管理人員，但執(zhí)行和鞏固在于全體人員，因此，一定要注意員工行為和觀念上的更新。這就需要系統(tǒng)的培訓，這些培訓包括企業(yè)文化理念培訓、員工行為培訓等，目的是讓員工盡可能對新的企業(yè)文化系統(tǒng)有一個明確的認識，最終達到心理上的認同和行為上的一致。
5.文化監(jiān)控
文化的回歸性和慣性有時會破壞先前所做的努力，因此，必須對變革后的文化加以保持和鞏固。很多企業(yè)有過這樣的經(jīng)歷：下定決心改變并制定了完善的變革計劃，可是不久就發(fā)現(xiàn)兜了一個圈又回到了原點。企業(yè)不僅沒有變得更好，反而可能不如從前。
新企業(yè)文化系統(tǒng)的實施需要企業(yè)家和員工改變現(xiàn)有的工作方式、程序、習慣和傳統(tǒng)，不僅緩慢且具有回歸性，因此，對新文化進行調(diào)控和追蹤，以確保它繼續(xù)發(fā)揮作用并獲得預(yù)期的成果是至關(guān)重要的。整個監(jiān)控工作可以由一個專門的管理團隊負責，也可以動員全體員工互相監(jiān)督。
3
衡量文化變革成果的標準
1.達成共識
文化的根本功能是凝聚力的功能，簡單地講就是達成共識。很多人認為達成共識是很困難的事情，但關(guān)鍵是你是否關(guān)注為達成共識所必須做出的努力。達成共識只需要做到四件事情：共同的事物、共同的語言、共同的舉動、共同的感受。達成共識不是太難的事情，只要我們善用工作環(huán)境、工作服裝和工具以形成共同的事物，善用管理制度和激勵手段以形成共同的舉止，善用公司用語以形成共同的語言，善用公司的形象以形成共同的感受，企業(yè)的共識也就達成了。
2.形成企業(yè)員工的行為習慣
企業(yè)文化的個性是一個企業(yè)的工作行為、工作氛圍、價值觀、信仰等各方面，但最終會體現(xiàn)在員工的行為習慣上。企業(yè)文化對員工的行為具有很大的約束性，在一定程度上決定了人們的行為能力，具有不同文化背景的人處于相同的環(huán)境中會有不同的反應(yīng)，企業(yè)新進的員工也會調(diào)整自己的行為以適應(yīng)周圍的環(huán)境，這些都是企業(yè)文化對人們思想和行為約束的表現(xiàn)。長期的約束，導(dǎo)致了人們的行為慣性。企業(yè)文化影響員工的行為，而員工的行為影響利益相關(guān)者的感受，對內(nèi)，導(dǎo)致了部門、個人之間的互動方式；對外，影響了企業(yè)商業(yè)活動互動的方式。這兩種互動的方式直接影響企業(yè)的效率和效益，從而對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生直接的影響。
3.承擔企業(yè)責任，實現(xiàn)社會的期望價值
多年前，我曾經(jīng)把企業(yè)的責任概括為四個方面：
（1）提供好的產(chǎn)品服務(wù)；
（2）要有利潤；
（3）不斷提供就業(yè)機會；
（4）實現(xiàn)社會的期望價值。
企業(yè)責任就是企業(yè)得以存在的理由，正像其他的有機體一樣，企業(yè)的存在是要有理由的，要么產(chǎn)品特別好，要么能提供就業(yè)機會，最終是能實現(xiàn)社會對你的期望價值。企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)社會期望價值的時候，企業(yè)文化的價值觀就會形成。換個角度說，企業(yè)實現(xiàn)社會期望價值的途徑，內(nèi)化為企業(yè)的價值觀。所以，只有承擔了社會的期望價值，企業(yè)文化才有了歸宿。企業(yè)文化就是社會期望價值的結(jié)合，找到這個結(jié)合點，企業(yè)就能生存。
總體而言，經(jīng)濟的發(fā)展是一個文化過程。雖然短期的經(jīng)濟行為可以用經(jīng)濟邏輯來解釋，但長期的經(jīng)濟行為一定會進入文化邏輯。一個人、一個企業(yè)都是如此。企業(yè)要獲得長久的競爭優(yōu)勢和永續(xù)的發(fā)展，必須有企業(yè)文化作為支撐，必須培育一種長青的企業(yè)文化。
企業(yè)文化對企業(yè)來說是一筆巨大的財富，在長期的經(jīng)營活動中，伴隨企業(yè)的歷史而生。自然形成的企業(yè)文化大多對企業(yè)經(jīng)營沒有明顯的作用，有的甚至限制和影響了企業(yè)的發(fā)展，況且，過去成功的因素并不代表未來的成功，甚至之前曾經(jīng)成功的因素也會變成未來成功的絆腳石。因此，一定要關(guān)注企業(yè)文化的保持與更新，不斷創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢，只有主動的導(dǎo)入和塑造，才能形成一個深具企業(yè)個性和競爭力的企業(yè)文化，這樣的企業(yè)文化才能對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生更積極的影響。
路雖遠，行則將至；事雖難，做則必成。企業(yè)文化變革道路雖然有阻礙且歷時漫長，也不能短期見利見效，但如果真正得到企業(yè)的重視，并有效利用它的特性，在文化變革上保持決心和耐心，堅定不移，堅持去做，就能幫助企業(yè)構(gòu)建新的競爭優(yōu)勢，獲取新的市場地位。
麥克萊蘭
基于成就需要理論
一、麥克萊蘭的需要理論
麥克萊蘭的需要理論，主要關(guān)注三種需要：成就、權(quán)力、合群。
1、成就需要，人們期望實現(xiàn)目標，追求卓越，爭取成功的欲望。
2、權(quán)力需要，影響和控制其他人的欲望。具有高權(quán)力需要
- 喜歡承擔責任，努力影響其他人；
- 喜歡處于競爭性和重視地位的環(huán)境；
- 他們與有效的績效相比，更關(guān)心威望和獲得對其他人的影響力。
3、合群需要， 建立友好和親密的人際關(guān)系的欲望。具有高合群需要
二，高成就需要者與其他人的區(qū)別
通過對成就需要的研究，麥克萊蘭發(fā)現(xiàn)，高成就需要者與其他人的區(qū)別之處主要在于以下三個方面。
第一，高成就需要者追求的，是個人成就，而不是成功的報酬本身。
第二，高成就需要者有著使事情做得比以前更好或更有效率的欲望。
第三，高成就需要者尋求的環(huán)境具有以下特點：
- 更喜歡具有個人責任、能夠獲得工作反饋和適度的冒險性的環(huán)境。在這樣的情境中，個人能夠為解決問題的方法承擔責任，及時獲得對自己績效的反饋，以便于判斷自己是否有改進。
- 可以設(shè)置具有中等難度或挑戰(zhàn)性的目標，比如使成功和失敗的可能性基本上相近，因為這是一個人從個人努力中獲得成功感和滿意感的最佳時機。
三，高成就需要者不一定是一個優(yōu)秀的管理者
在麥克萊蘭的調(diào)查研究中，有不少的事例或證據(jù)表明，
第一，高成就需要者在一些創(chuàng)造性活動和一些高挑戰(zhàn)性活動中，更容易獲得成功。比如經(jīng)營自己的公司，管理一個大組織中的一個獨立的部門。
第二，高成就需要的人，不一定就是一個優(yōu)秀的管理者，尤其是在一個大組織中。因為，高成就需要者感興趣的，是他們個人如何做好，而不是如何影響其他人做好。
第三，在大型組織中出色的總經(jīng)理，也并不一定是高成就需要的人。
四，麥克萊蘭成就需要理論的局限性
第一，麥克萊蘭對調(diào)查研究樣本的選擇，存在一定的資質(zhì)限制。比如對被調(diào)查人的智商、學歷和成績、一般人文常識與相關(guān)的文化背景知識等的限制。因此，麥克萊蘭的成就需要理論，可能對知識性群體的適應(yīng)性會更廣。
第二，麥克萊蘭的研究，沒有直接和生產(chǎn)率和滿意度的測量相關(guān)聯(lián)。
第三，對于高成就需要，對于企業(yè)來說，可能只適應(yīng)于20%左右的員工群體。
2025-07-28 14:27:45一，為什么要進行時間管理？
我們還是先來思考一下，為什么要進行時間管理。
- 為什么要進行時間管理？
- 是因為時間不夠用，在既定的時間內(nèi)不能完成任務(wù)。
- 那為什么時間會不夠用？
- 因為每天事情太多。所以，當前大多數(shù)的時間管理的方法、工具和原則，比如輕重緩急、要事優(yōu)先、精力管理，番茄工作法等等，正是針對事情進行合理分類、取舍、安排。
- 我們再來深究一下，時間不夠用，是真的事情太多嗎？還是我們處理事情的時間太長呢？如果是處理事情時間太長，那你可能用什么方法都沒有用。
通過以上的問和答，顯然，如果我們有足夠的時間，就沒有必要對時間進行管理。如何擁有足夠的時間，以掌握時間分配的主動權(quán)，這才是時間管理的根本，而所有的時間管理的方法、工具都只能是輔助。這就需要我們轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的時間管理的觀念。
二，轉(zhuǎn)變時間管理的觀念
第一，時間管理的目標，是在既定的時間內(nèi)完成任務(wù)。
第二，時間管理是一種能力。
時間管理是在既定時間內(nèi)完成任務(wù)的一種能力，它只能在日常的工作和生活中去鍛煉和提高，而不是讀幾本書掌握幾個工具就能達到的。任何方法、工具要發(fā)揮作用，都必須建立在能力之上。
第三，時間管理能力的根本，是處理事情的能力。
時間管理能力的根本，就在于處理事情的能力，使事情處理時間<事情約定時間。比如約定1個小時完成的事，你有能力花10分鐘就搞定，你就可以輕松面對；如果你要花1個多小時搞定，你就會壓力山大。
可見，武功唯快不破，只有不斷提高自身處理事情的能力，就能縮短處理事情的時間，從而掌握時間的主動權(quán)，這才是提高時間管理能力的正道。當你處理事情的時間足夠快，事情就沒有輕重緩急之分。精益生產(chǎn)
第四，時間管理最終的目的就是去除時間約束，獲得時間支配的自由，減輕時間壓力。
時間管理和工作類別性質(zhì)、團隊的工作氛圍、個人的工作生活習慣等因素都有關(guān)系，不同的場景會有不同的方法，需要自己在實踐中去鍛煉、適應(yīng)和提高。而時間管理最終的目的就是去除時間約束，獲得時間支配的自由，減輕時間壓力。因此，約束理論
計劃是時間管理的常識和基本要求，但是，計劃又是時間管理最大的敵人。
計劃時間=凈時間+緩沖時間，一旦計劃確定，就等同于你默許了計劃當中的緩沖時間浪費，也默認了計劃的支配權(quán)。最好的辦法就是把緩沖時間集中起來管理和分配，這在大型項目群的計劃管理
碎片時間和分散在計劃當中不同階段的緩沖時間一樣，就是浪費，不管如何見縫插針的利用，還是被動和低效的。減少和消除碎片時間，是日常時間安排和管理的關(guān)鍵。
第五，時間流水賬分析，是提高時間管理能力必不可少的一步。
記錄一個星期或一個月的時間流水賬，看看自己是如何使用時間的。
- 時間都花在哪了？
- 花得有沒有價值？
- 是主動還是被動？
- 是多花了還是少花了？
- 每天的碎片時間是多少？
- 碎片時間分布怎樣？
針對上述疑問進行解答，再根據(jù)個人的工作生活習慣進行調(diào)整和適應(yīng)，逐漸掌握時間的主動支配權(quán)。這是提高時間管理能力必不可少的一步。
2025-07-22 10:48:50只有業(yè)務(wù)作業(yè)層效率得到提升，企業(yè)效率才是真提升，否則，就是“假效率”—作業(yè)層效率的變化，是判斷其它效率“真”和“假”的依據(jù)。
一，什么是效率？管理的目的，是提高企業(yè)經(jīng)營活動的效果和效率。
效率，是指在給定的投入和技術(shù)等條件下，最有效地使用資源，以滿足設(shè)定的要求或愿望的一種評價方式。簡而言之，效率就是投入產(chǎn)出比。投入產(chǎn)出比的，可以是時間，可以是資金，也可以是某個設(shè)定的結(jié)果測量方式，或是時間、資金和結(jié)果三者的綜合評價。
二、企業(yè)效率分層、分解和分析
對于企業(yè)管理來說，提高效率是一個永恒的主題。
一百多年的管理思想和理論，就是在企業(yè)效率提升的需求驅(qū)動下不斷地發(fā)展的。泰勒的科學管理原理，是要解決工人作業(yè)效率提升的問題；法約爾和韋伯的組織管理思想，就是要解決組織、決策和指揮的效率問題；行為科學的發(fā)展，就是要解決人員個體的工作意愿和工作效率的問題；巴納德的組織管理理論，就是要解決個體、團隊、組織的協(xié)同和協(xié)作的效率問題。可見，一個企業(yè)的效率，是各個方面綜合的結(jié)果。
我們可以把企業(yè)的效率分為三個層次，最底層的是業(yè)務(wù)作業(yè)層（價值鏈層）的效率，按業(yè)務(wù)分工為研發(fā)效率、生產(chǎn)運營效率、營銷效率以及資產(chǎn)的效率。其次是中間支持層的效率，包括協(xié)同效率、協(xié)作效率和人的工作能效（人員能力釋放的效率）。最后是頂層的組織決策效率、管理效率和形式主義的負效率。
其中，底層效率是企業(yè)效率的最終反映和評價，其它效率都是為底層效率提供支持和服務(wù)的。也只有底層效率得到提升，企業(yè)效率才是真正的提升；否則，提升的效率都是“假效率”。
在企業(yè)的實際運營中，要提升企業(yè)的效率并不是一件容易的事，它受上述多個層面的效率的影響，而且，各個層面的效率之間都有可能相互影響、相互作用，我們很難用一兩個方法或原則就能解決所有的效率問題，這就需要我們對效率的各個層面進行系統(tǒng)分析，具體分為三個步驟：
首先，從業(yè)務(wù)的作業(yè)層開始，準確地定義作業(yè)的輸入、輸出和效率的評價方式，并基于數(shù)據(jù)和事實對作業(yè)層效率做出客觀的評價。由于在所有的效率評價中，只有作業(yè)層的效率是比較容易用數(shù)據(jù)進行客觀評價的，因此，作業(yè)層效率的變化，又是判斷其它效率是“真”是“假”的依據(jù)。
然后，是從支持層面分析作業(yè)的執(zhí)行過程，比如執(zhí)行的流程效率如何？執(zhí)行中的協(xié)同效率如何？執(zhí)行人員是否能夠有效協(xié)作？員工的工作意愿和工作效率如何？千萬不能籠統(tǒng)地談協(xié)作效率、執(zhí)行效率（執(zhí)行力）、人的效率，離開具體的作業(yè)場景談執(zhí)行，都是空談。
最后，從組織層面進行分析，比如資源的配置效率如何？組織的決策效率如何？系統(tǒng)的管理效率如何？是否存在形式主義的負能效？針對上述各個方面的問題，既要統(tǒng)籌兼顧，又要找到影響企業(yè)效率的主要方面和主要問題，才有可能采取相應(yīng)的方法去解決問題和提升效率，具體為企業(yè)效率提升的十二項原則。
三，提升企業(yè)效率的十二項原則
原則一，通過分工提高作業(yè)效率。通過分工提高作業(yè)效率，是泰勒科學管理原理的核心思想，它是將復(fù)雜的作業(yè)進行分工，再對每個人的工作進行動作分解，然后通過動作和時間的研究，找到并消除不必要的動作，同時訓練員工提高每個動作的熟練程度，實現(xiàn)作業(yè)效率的提升。法約爾從自身企業(yè)經(jīng)營的需要出發(fā)，把分工擴展到所有涉及多種能力要求的集合工作，將企業(yè)的經(jīng)營工作分成了技術(shù)、商業(yè)、財務(wù)、安全、會計和管理六種活動（波特價值鏈概念的雛形），提高了企業(yè)整體的經(jīng)營效率。
作業(yè)是效率的根本點，其它所有提升效率的方法和手段，最終都要落實在研發(fā)、生產(chǎn)運營、營銷三大業(yè)務(wù)的作業(yè)上。因此，提升作業(yè)效率是企業(yè)效率提升的最終目的，而通過分工提高作業(yè)效率是效率提升的第一原則，整個歐美的工業(yè)化發(fā)展、福特的生產(chǎn)方式、豐田生產(chǎn)方式都是通過分工提高作業(yè)效率的結(jié)果。
原則二，通過流程提高業(yè)務(wù)執(zhí)行效率。
通過分工能有效地提高作業(yè)效率，但是，工作活動分工后，也必然會存在作業(yè)的先后順序和計劃，也就會存在作業(yè)之間的流轉(zhuǎn)。因此，分工后的整體運行效率，也必然會依賴于分工后的各個單元作業(yè)的職能（團隊）或個人的協(xié)同協(xié)作，各個單元作業(yè)（或業(yè)務(wù)）分工的合理性和有效性將直接決定了任務(wù)的執(zhí)行效率和效果。而流程就是合理規(guī)劃單元業(yè)務(wù)分工、作業(yè)要求和協(xié)同協(xié)作的基礎(chǔ)，并以此保證業(yè)務(wù)作業(yè)的可重復(fù)、可預(yù)期從而受控，從而穩(wěn)定并提升業(yè)務(wù)的執(zhí)行效率和效果。
一個企業(yè)，一個組織，可以說是一個將資源轉(zhuǎn)化為更有價值的目的或結(jié)果的轉(zhuǎn)化器，轉(zhuǎn)化過程就是流程，它是企業(yè)或組織的核心功能。因此，我們可以認為，流程效率就是組織的轉(zhuǎn)化效率，也就是執(zhí)行效率。過去，我國企業(yè)和歐美企業(yè)的管理差距，就是有流程和沒有流程的區(qū)別，直到上世紀90年代初，歐美企業(yè)開始流程管理的第二次革命——流程再造，我們才意識到流程，華為和海爾也率先導(dǎo)入流程管理而為后期的健康持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。可見，流程對企業(yè)的經(jīng)營和管理來說，是何其的重要，流程的效率，直接決定了企業(yè)的轉(zhuǎn)化效率即執(zhí)行效率。
原則三，通過目標提高團隊協(xié)同效率。
雖然，通過流程將各個分開的業(yè)務(wù)或作業(yè)連接成了一個整體，但是，承擔各個分開的業(yè)務(wù)或作業(yè)的團隊或個人，是否能夠有效地協(xié)同協(xié)作，包括單個流程業(yè)務(wù)的本身又是否能和整個組織的業(yè)務(wù)協(xié)同，從而實現(xiàn)整體大于個體之和，這就取決于團隊的協(xié)同效率。
通過建立共同的組織目標，并用各個部門、各個業(yè)務(wù)或職能、各個團隊或個人的具體目標加以闡明，從而實現(xiàn)個人、團隊和組織的目標方向上的一致，以及目標的協(xié)同，從而提高各個業(yè)務(wù)、團隊或個人的協(xié)同效率，這是巴納德組織管理的核心思想。
然而，德魯克的目標管理和巴納德目標協(xié)同，存在著本質(zhì)的區(qū)別。德魯克把目標管理作為企業(yè)管理的方法，并把目標分解為績效指標去管理員工的工作，進而依據(jù)績效結(jié)果對員工作出激勵。由于績效激勵的競爭性，這直接破壞了團隊的合作氛圍，同時又容易在績效評價中滋生出官僚主義，成為團隊協(xié)同協(xié)作的主要障礙。這也是戴明博士批評基于目標的績效管理思想的主要原因。
原則四，通過信息共享和溝通提高員工的協(xié)作效率。
分工后分散的個體要實現(xiàn)協(xié)同作業(yè)，除了流程的保證外，還需要有清晰的指令，包括任務(wù)、時間、地點、作業(yè)要求等等保證個體完成任務(wù)所必要的信息。因此，企業(yè)需要建立一個有效的信息共享和溝通的系統(tǒng)和平臺，通過信息共享和溝通，使員工能夠主動在必要的時間、必要的地點完成必要的工作，以提高員工協(xié)作的效率。
要提高員工的協(xié)作效率，還要正確認識協(xié)作與協(xié)同的先后關(guān)系。先要有協(xié)同，才能有協(xié)作；協(xié)同要目標同一，協(xié)作要信息同步，千萬不要把協(xié)同和協(xié)作混為一談。
原則五，通過分利提高人員能力釋放效率。
員工要參與協(xié)作，也離不開員工工作的意愿。大多數(shù)企業(yè)和管理者都認為，通過選擇一定的激勵方式，就可以調(diào)動和激發(fā)員工工作的意愿和積極性，使員工能夠在其工作時間內(nèi)做到全身心的投入，從而釋放出員工的能力和潛能，提高員工工作的能效和產(chǎn)出。
然而，不管是赫茲伯格的雙因子理論，還是目標激勵，或是高成就激勵，任何一種激勵方式都具有一定的局限性（只能激勵組織中的部分人）和適應(yīng)性（只對某一類特定的個體有效），都不能使大多數(shù)的員工做到工作時間內(nèi)的全身心投入和工作能效的提升。比如，當前很多企業(yè)都采用目標管理，期望通過目標來激勵員工輸出高的工作績效。而現(xiàn)實是，大多數(shù)企業(yè)的目標激勵，只能影響到30%左右的員工；同時，目標管理所需要的Y理論人性假設(shè)環(huán)境（人是積極主動的）也與現(xiàn)實不符，它也只能激勵到少部分具有Y理論人性特質(zhì)的員工。
可見，要提高大多數(shù)人的工作意愿和積極性，就要突破現(xiàn)有激勵方式的局限性和適應(yīng)性，使它適用于企業(yè)的大多數(shù)員工和不同需要的人。而企業(yè)如果能夠和員工分享利益（包括榮譽）這一最基本的和共同的需要，就能同時克服激勵的局限性和適應(yīng)性。
從華為的實踐來看，實行員工持股制度，通過分利結(jié)成公司與員工的利益和命運共同體，這不僅提高大多數(shù)華為員工的工作意愿和工作效率，同時還提升了華為員工的凝集力，幫助華為度過一個又一個的寒冬。當前興起的眾多小的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、工作室等等小型經(jīng)濟體，以及其所采用的合伙人制度，同樣也是基于分享利益的思維。
原則六，通過分權(quán)提高組織和決策效率。
將復(fù)雜的作業(yè)或業(yè)務(wù)進行橫向分工后，雖然，通過流程規(guī)范作業(yè)的執(zhí)行，通過目標保證團隊的協(xié)同，但是最終要把效率釋放出來，還需要分工后的作業(yè)有自我組織和自我決策的權(quán)力，也就是說，通過分工后相應(yīng)的分權(quán)，以提高作業(yè)的組織和決策效率。
分權(quán)，首先是要將大量的例行活動的決策權(quán)交給流程；其次，分權(quán)要與責任相結(jié)合，把權(quán)力賦予離現(xiàn)地、現(xiàn)物、現(xiàn)時最近的責任人；最后，分權(quán)還要重點面向人員技能和專業(yè)知識，并做到分權(quán)后的充分授權(quán)，以實現(xiàn)權(quán)力和知識技能的相結(jié)合。
原則七，通過模塊化設(shè)計和同步工程提高產(chǎn)品研發(fā)效率。
在知識半衰期長的工業(yè)時代，變化慢，市場機會存在的時間較長，企業(yè)有的是時間去研發(fā)自己的產(chǎn)品，因為機會還一直存在。而在當前快速易變和模糊不確定性的VUCA時代，機會的窗口期也變得越來越短，機會稍縱即逝，把握機會的難度也變得非常大，企業(yè)能否把握住機會的窗口期，并在窗口期內(nèi)做到足夠的體量，形成先發(fā)的競爭優(yōu)勢，這完全取決于產(chǎn)品研發(fā)的效率。
模塊化設(shè)計和同步工程就是提高產(chǎn)品研發(fā)效率最為有效的方法，這一點已經(jīng)得到IT、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的實踐證明。
產(chǎn)品的模塊化設(shè)計通過把復(fù)雜的產(chǎn)品分解為單獨的模塊，通過對不同模塊的選擇和組合，實現(xiàn)用有限的資源和時間研發(fā)出盡可能多的產(chǎn)品種類或系列，以滿足市場的不同需求。同步工程通過把大量分散在不同部門（包括產(chǎn)品、材料、工藝、工裝、
物流、售后服務(wù)等）按階段進行的工作，重新組合，盡可能地創(chuàng)造同步作業(yè)的條件，從而大大縮短產(chǎn)品的研發(fā)周期。同時，由于同步設(shè)計消除了信息差，又可以避免因信息不對稱而導(dǎo)致在產(chǎn)品設(shè)計的過程中頻繁地更改。
原則八，通過精益生產(chǎn)提高生產(chǎn)運營效率。
精益生產(chǎn)是當今全球工業(yè)生產(chǎn)企業(yè)的主流生產(chǎn)方式，也是工業(yè)生產(chǎn)方式演進的終極目標。
精益生產(chǎn)是通過徹底消除生產(chǎn)過程中的各種無效勞動和浪費，在降低生產(chǎn)成本的同時，縮短整個生產(chǎn)過程周期時間，從而達到用最少的投入實現(xiàn)最大化的產(chǎn)出，系統(tǒng)地提高整個生產(chǎn)運營的資源效率。
精益生產(chǎn)的底層技術(shù)就是工業(yè)工程技術(shù)，對于工業(yè)生產(chǎn)型企業(yè)來說，已經(jīng)不是可做可不做的事情了，而是工業(yè)生產(chǎn)本來就該是這樣。
原則九，通過品類場景融合提高營銷效率。
銷售額=流量×轉(zhuǎn)化率×售價×（1+復(fù)購率）。
營銷目的就是要促成銷售，其本質(zhì)是要提高人們對產(chǎn)品的認知，其主要任務(wù)是要獲得更多的流量和更高的轉(zhuǎn)化率。流量來自于人們與產(chǎn)品的連接，這種連接可以通過產(chǎn)品的推銷和推廣活動、廣告、店商、網(wǎng)絡(luò)平臺等等方式獲得，而這種連接要轉(zhuǎn)化為人們的購買行為，就需要人們對產(chǎn)品的認知和場景相融合，形成對產(chǎn)品的有效認知。可見，流量轉(zhuǎn)化為購買行為的關(guān)鍵，就在于如何使人們形成對產(chǎn)品的有效認知，不管是大衛(wèi)奧格威的品牌形象理論，還是特勞特的定位理論，以及分化品類，其本質(zhì)都是為了提升用戶對品牌（或與之相聯(lián)系的商品）的認知與場景聯(lián)想，營銷的效率就取決于認知效率。
我們可以通過品牌建立人們對某件商品的感知，我們也可以通過差異化的品牌定位建立人們對某件商品的認知。但是，如果要讓更多的人形成對商品及品牌的連接和認知，以獲得更多的流量，那就要讓商品的品牌站在這一商品品類的頭部，而對于新品牌可以直接分化出一個新的品類；與此同時，還要讓這一品牌或品類和現(xiàn)實場景相融合，提高認知的有效性，從而提升認知轉(zhuǎn)化為購買的效率。
柯達膠卷、諾基亞手機等曾經(jīng)的頭部品牌退出市場，主要原因是它們不能和新的現(xiàn)實場景相融合。而蘋果作為新的手機品牌，結(jié)合新的移動互聯(lián)場景直接分化出智能手機這一新品類。“怕上火，喝王老吉”同樣也是通過結(jié)合新的場景，分化出功能飲料這一新品類而獲得成功。當前，互聯(lián)網(wǎng)，尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)，帶來了社交媒體和數(shù)字營銷的變革，讓即帶流量又促轉(zhuǎn)化的熱點事件營銷，成為了品類場景融合的最有效的選擇。
原則十，通過提高瓶頸能力（杠桿）提高資產(chǎn)效率。
一個企業(yè)的產(chǎn)出能力，是由企業(yè)的瓶頸資源決定的。比如說，一條生產(chǎn)線的產(chǎn)出能力，是由生產(chǎn)線中最慢的工位（即瓶頸工位）決定。可見，非瓶頸資源的利用率不是由其本身決定，而是要受到系統(tǒng)中的瓶頸資源的約束，提高非瓶頸資源的利用率，不僅不能提高系統(tǒng)的產(chǎn)銷率，反而會使庫存和相關(guān)運行費用增加。而只有提高瓶頸資源的能力和利用率，才能起到杠桿的作用，激活所有的非瓶頸資源，從而提高整個系統(tǒng)的資產(chǎn)效率。
原則十一，通過解決問題提高管理效率。
管理的目的是要提升工作效率和工作成果，管理的活動就要減少工作轉(zhuǎn)換過程中的無效能量的產(chǎn)生，使系統(tǒng)熵減。熵減需要企業(yè)從無序的狀態(tài)改變到有序的狀態(tài)，需要企業(yè)所面臨的不確定性變得更確定，而從無序到有序以及從不確定到確定，都是解決問題的過程。因此，提高解決問題的能力和有效性，是提高管理效率的唯一途徑。
原則十二，通過問題導(dǎo)向的務(wù)實文化消除形式主義。形式主義不僅僅是工作本身的低效和無效，形式主義更大的危害是人員的內(nèi)卷，并孕育出主觀主義和宗派主義。要消除形式主義，最有效的辦法，就是建立問題導(dǎo)向的務(wù)實文化，這也是豐田汽車成功的根本。豐田認為：“組織是問題的綜合體，工作就是發(fā)現(xiàn)問題，解決問題”，堅持“問題第一”，“永遠把今天的水平看成是最差的”，只有“永遠把現(xiàn)狀當成最差，才會永遠追求無浪費的一流制造，做客戶最喜歡的一流產(chǎn)品”。
很多企業(yè)在學習豐田的精益生產(chǎn)后，效率不升反降，一個重要的原因就是缺乏問題導(dǎo)向的務(wù)實作風，使精益生產(chǎn)流于形式。
總結(jié)
企業(yè)效率是企業(yè)各個層面的效率綜合的結(jié)果，它最終要反映在企業(yè)業(yè)務(wù)的作業(yè)層面，即研發(fā)效率、生產(chǎn)運營效率、營銷效率和資產(chǎn)效率。也只有業(yè)務(wù)作業(yè)層的效率得到提升，企業(yè)效率才是真正的提升；否則，提升的效率都是“假效率”。
企業(yè)要提升效率，需要對企業(yè)的效率從橫向的業(yè)務(wù)作業(yè)和縱向的業(yè)務(wù)組織、執(zhí)行等各個層面，進行系統(tǒng)分析，找到影響企業(yè)效率的主要方面和主要問題，才有可能采取相應(yīng)的方法去解決問題和提升效率。
