一，“管理就是協調”，這是孔茨
在孔茨之前，法約爾
孔茨將管理定義為“計劃、組織、領導、控制”四大職能，而唯獨把“協調”從法約爾的五大管理職能中去掉，是孔茨認為，“協調”不應該是一項獨立的管理活動，而是所有管理活動的內核要求。
二，孔茨把“協調”上升到管理的本質屬性。
孔茨未單獨把“協調”作為管理職能，而是將其融入到其它職能的實現過程，把“協調”提升到了管理的本質屬性。比如計劃時需要協調資源，組織時需要協調部門，領導時需要協調團隊，控制時需要協調目標和實際結果，可見，協調應該是內嵌到管理的每一個職能中，而不是獨立存在。
- 計劃：協調目標與資源，比如協調生產和原材料等資源、平衡長期戰略與短期預算。
- 組織：協調部門分工與權責關系，比如設計跨部門協作流程、團隊協作。
- 領導：協調個體目標與組織目標（這是巴納德
的觀點），比如通過激勵與溝通化解沖突。 - 控制：協調實際績效與預期目標，比如通過反饋調整行動。
（以上都可以說，存在一些“協調有限的資源與無限的欲望之間的矛盾”。所以，題主的說法也不算片面。）
孔茨把“協調”提升到管理的本質屬性，也是對法約爾管理理論的繼承和發展。法約爾是在工業時代的早期，那時企業的組織結構比較簡單，明確、獨立的“協調”職能可能足以解決當時的組織問題；而孔茨是在戰后50年代，企業的組織已經變得更為復雜，“協調”可能更分散在各個層面、各個職能、各個過程。
三，解決問題，才是管理的本質。
然而，孔茨把“協調”上升為管理的本質屬性，這一點卻有一定的片面。
為什么要“協調”？是因為有沖突、有問題、有矛盾存在，需要解決問題，而“協調”就是為了解決問題。從這一點看，解決問題才是管理的本質，“協調”只是一種手段。（可以參閱：什么是管理的本質？）
四，“協調”的管理本質化的負面影響。
“協調”，是被動解決問題的方式，當“協調”被認為是管理的本質，“協調”也就成為了理所當然的管理行為，工作中出現大量的“協調協作
但是，我們必須認識到，工作中的協調協作，其根源是任務之間存在著相互的依賴關系。工作中需要員工大量地、頻繁地參與協調協作，這對組織來說并不是一件好事。
協調協作多了，工作中的偏差、誤解、工作量及工作能力失衡等方面的可能性也就多了，從而給員工帶來無形的壓力。隨著壓力累積成巨，又會造成對團隊協作的反噬，影響到組織中人際關系的惡化和員工的協作疲勞
要消除或減輕員工的協作疲勞，就要降低員工在工作中的協作量，也就是要降低工作的任務結構和組織結構的復雜性。同時，通過工作流程的精益改進，消除不必要的協調和協作。
與此同時，我們還需要在思想上、認識上和觀念上有所改變。工作中依賴協調協作（尤其是依賴大量的協作），是組織在任務、結構、流程、管理等方面存在問題的表現。我們不能通過過度要求和強化員工的協調和協作意識，而忽略甚至無視組織在管理上進行改進的責任，否則，員工的協作疲勞就是必然的結果，所謂的愉悅工作、創新的激情，就是可望不可及的假象和形式。
2025-08-12 14:42:07 文化變革是一個漫長的過程。研究表明：一家企業要真正實現從舊文化向新文化的轉變，需要 5~10 年甚至更長的時間。比如，通用電氣公司前總裁杰克·韋爾奇
一個企業的企業文化是不斷更新的過程，這也是文化本身的要求。
1
阻礙中國企業文化變革
的五個傳統觀念和行為
無論儒家文化
1.重討論不重行動
喜歡討論，喜歡尋找問題，喜歡評判和發表看法，但是不愿意做出承諾和行動。在管理中，發現問題可以說人人都會，但是解決問題卻是人人都躲。如果讓大家討論問題，會得到無數的問題；如果讓大家給出解決方案，會發現什么也得不到。特別是當人們發現這些方案需要自己去做的時候，就更加不會得到什么。
2.重他人不重自己
我曾經在很多場合說過這樣一句話：「在中國，大家都活得很辛苦，因為我們用一生一半的時間看別人怎樣活，用一生另一半的時間活給別人看，我們自己該如何活，沒有想過?！?/b>可見，我們是以別人為標準的。
3.重形式不重內容
比如，我在看一個行業資料時，業內人士很高興地給我描述：美國排第一，中國排第二。我告訴他：第一、第二之間的差距非常大，不可以第一、第二的形式來看，而應該關注其內容。第一是第二的十倍，第二還有意義嗎？又如，我們很多人都關心中國進入世界 500 強企業的數量，這個數字自然重要，但是更重要的是要看什么樣的中國企業進入世界 500 強，這才是最關鍵的。
4.重權力不重責任
對權力的崇拜可以說是到了極致，無論是在稱呼上還是在行為上都無法淡化權力的概念。如果注重權力能夠與責任相匹配，也不是什么壞事，只是可惜人們只是關注權力，并不關注責任。典型的例子是在稱呼上，中國習慣免掉「副」字。更多的人要待遇、要權力，不要責任，甚至在社會上流行，做官要做副的。而人們只對領導者給予關注，用杰克·韋爾奇的話說：「每個人都是臉對著董事長，屁股對著顧客。」
5.重綜合不重分析
大部分人的習慣中，喜歡綜合和歸納，所以我們看到很多決策都是一個綜合決策，一個折中的選擇，人們不會做原則性的爭論，更不會做嚴謹的分析和論證，因此我們得到的往往是可接受的報告，而不是可行性的報告。
2
企業文化變革流程
企業文化變革歷時長久，是一個全面而系統的工程。文化問題不會自行得到解決，僅僅實施零星的努力，并不足以支持一個全面、長久的文化變革。文化變革需要時間、耐心和堅持不懈，需要從領導者到員工的徹底努力，需要擁有一套系統的變革流程和步驟。
1.描述現有的企業文化
企業家要意識到企業的文化是如何影響自己和員工行為的，別人對這些行為又是如何接受和反應的。這意味著要學習一些成規，然后再超越它們。文化變革必須在了解企業的文化背景下進行，盲目地進行文化變革有時候甚至會把自己殺死。所以，進行企業文化變革的第一步就是了解現有的文化體系。
2.構建新的企業文化體系
每個企業都有自身的目標，這些目標的實現需要環境的支持，但很多企業對兩者的聯系沒有給予足夠的重視，僅僅從環境的要求出發，制定了一些漂亮的、時興的、但與自身不適應的價值觀體系。結果，價值觀成了擺設，人們僅僅記住了這些口號與標語，實際工作中卻依然如故。在日常生活中，對于那些「我們賴以生存的價值觀」的口號，員工們甚至采取嘲笑的態度。為此，構建新的文化體系時，一定要與企業戰略、企業環境相匹配。
3.制定文化管理計劃
文化變革應該是一種事先做出的考慮成熟、計劃周密的努力，而不是等問題發生時作為補救措施的些許努力或權宜之計。管理者必須預計和考慮現有制度中，哪怕是一個微小的變化將會如何影響到企業中的其他方面。一旦決定進行文化變革，就要制定一個標準的變革計劃，從而規范和指導變革中人們的行為。同時，變更模式的選擇、變革應該牽涉到哪些部門、變革的階段與進度、變革中的計劃人員和執行人員安排等都會在計劃中明白地列出，以保證整個變革工程的連貫性，同時也讓企業明了變革所到達的階段。由于文化具有阻礙變革的天然傾向，在制訂變革計劃的過程中，企業家一定要清楚哪些是支持變革的文化因素，哪些是阻礙因素。
4.執行文化管理計劃
新系統的實施給企業文化變革帶來了新生力量，而文化的形成需要強有力的灌輸。僅僅制定一些標語和口號，在企業各種場合甚至員工的T恤衫上貼上口號，并不能讓企業的文化真正發生改變。想要變革成功，必須付出艱辛的文化方面的努力。
執行文化管理計劃之所以困難，在于：
（1）規模本身就是問題所在，尤其是那些規模比較大的企業，讓成千上萬的人共享同一個價值觀、標準是一項艱巨的工作。
（2）許多企業并不是首次進行文化變革，員工可能已經參與了太多沒有系統規劃的文化變革活動，對于不斷變化的文化體系，已經疲于應付。
（3）信仰、價值觀是非常難以改變的，而這些又是變革企業文化時必須改變的。正是這三點原因，占用了企業的大量資源，尤其是時間資源。
文化變革是一個全員參與的過程，雖然決策在于企業家和高層管理人員，但執行和鞏固在于全體人員，因此，一定要注意員工行為和觀念上的更新。這就需要系統的培訓，這些培訓包括企業文化理念培訓、員工行為培訓等，目的是讓員工盡可能對新的企業文化系統有一個明確的認識，最終達到心理上的認同和行為上的一致。
5.文化監控
文化的回歸性和慣性有時會破壞先前所做的努力，因此，必須對變革后的文化加以保持和鞏固。很多企業有過這樣的經歷：下定決心改變并制定了完善的變革計劃，可是不久就發現兜了一個圈又回到了原點。企業不僅沒有變得更好，反而可能不如從前。
新企業文化系統的實施需要企業家和員工改變現有的工作方式、程序、習慣和傳統，不僅緩慢且具有回歸性，因此，對新文化進行調控和追蹤，以確保它繼續發揮作用并獲得預期的成果是至關重要的。整個監控工作可以由一個專門的管理團隊負責，也可以動員全體員工互相監督。
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衡量文化變革成果的標準
1.達成共識
文化的根本功能是凝聚力的功能，簡單地講就是達成共識。很多人認為達成共識是很困難的事情，但關鍵是你是否關注為達成共識所必須做出的努力。達成共識只需要做到四件事情：共同的事物、共同的語言、共同的舉動、共同的感受。達成共識不是太難的事情，只要我們善用工作環境、工作服裝和工具以形成共同的事物，善用管理制度和激勵手段以形成共同的舉止，善用公司用語以形成共同的語言，善用公司的形象以形成共同的感受，企業的共識也就達成了。
2.形成企業員工的行為習慣
企業文化的個性是一個企業的工作行為、工作氛圍、價值觀、信仰等各方面，但最終會體現在員工的行為習慣上。企業文化對員工的行為具有很大的約束性，在一定程度上決定了人們的行為能力，具有不同文化背景的人處于相同的環境中會有不同的反應，企業新進的員工也會調整自己的行為以適應周圍的環境，這些都是企業文化對人們思想和行為約束的表現。長期的約束，導致了人們的行為慣性。企業文化影響員工的行為，而員工的行為影響利益相關者的感受，對內，導致了部門、個人之間的互動方式；對外，影響了企業商業活動互動的方式。這兩種互動的方式直接影響企業的效率和效益，從而對企業的經營業績產生直接的影響。
3.承擔企業責任，實現社會的期望價值
多年前，我曾經把企業的責任概括為四個方面：
（1）提供好的產品服務；
（2）要有利潤；
（3）不斷提供就業機會；
（4）實現社會的期望價值。
企業責任就是企業得以存在的理由，正像其他的有機體一樣，企業的存在是要有理由的，要么產品特別好，要么能提供就業機會，最終是能實現社會對你的期望價值。企業能夠實現社會期望價值的時候，企業文化的價值觀就會形成。換個角度說，企業實現社會期望價值的途徑，內化為企業的價值觀。所以，只有承擔了社會的期望價值，企業文化才有了歸宿。企業文化就是社會期望價值的結合，找到這個結合點，企業就能生存。
總體而言，經濟的發展是一個文化過程。雖然短期的經濟行為可以用經濟邏輯來解釋，但長期的經濟行為一定會進入文化邏輯。一個人、一個企業都是如此。企業要獲得長久的競爭優勢和永續的發展，必須有企業文化作為支撐，必須培育一種長青的企業文化。
企業文化對企業來說是一筆巨大的財富，在長期的經營活動中，伴隨企業的歷史而生。自然形成的企業文化大多對企業經營沒有明顯的作用，有的甚至限制和影響了企業的發展，況且，過去成功的因素并不代表未來的成功，甚至之前曾經成功的因素也會變成未來成功的絆腳石。因此，一定要關注企業文化的保持與更新，不斷創造新的競爭優勢，只有主動的導入和塑造，才能形成一個深具企業個性和競爭力的企業文化，這樣的企業文化才能對企業經營產生更積極的影響。
路雖遠，行則將至；事雖難，做則必成。企業文化變革道路雖然有阻礙且歷時漫長，也不能短期見利見效，但如果真正得到企業的重視，并有效利用它的特性，在文化變革上保持決心和耐心，堅定不移，堅持去做，就能幫助企業構建新的競爭優勢，獲取新的市場地位。
麥克萊蘭
基于成就需要理論
一、麥克萊蘭的需要理論
麥克萊蘭的需要理論，主要關注三種需要：成就、權力、合群。
1、成就需要，人們期望實現目標，追求卓越，爭取成功的欲望。
2、權力需要，影響和控制其他人的欲望。具有高權力需要
- 喜歡承擔責任，努力影響其他人；
- 喜歡處于競爭性和重視地位的環境；
- 他們與有效的績效相比，更關心威望和獲得對其他人的影響力。
3、合群需要， 建立友好和親密的人際關系的欲望。具有高合群需要
二，高成就需要者與其他人的區別
通過對成就需要的研究，麥克萊蘭發現，高成就需要者與其他人的區別之處主要在于以下三個方面。
第一，高成就需要者追求的，是個人成就，而不是成功的報酬本身。
第二，高成就需要者有著使事情做得比以前更好或更有效率的欲望。
第三，高成就需要者尋求的環境具有以下特點：
- 更喜歡具有個人責任、能夠獲得工作反饋和適度的冒險性的環境。在這樣的情境中，個人能夠為解決問題的方法承擔責任，及時獲得對自己績效的反饋，以便于判斷自己是否有改進。
- 可以設置具有中等難度或挑戰性的目標，比如使成功和失敗的可能性基本上相近，因為這是一個人從個人努力中獲得成功感和滿意感的最佳時機。
三，高成就需要者不一定是一個優秀的管理者
在麥克萊蘭的調查研究中，有不少的事例或證據表明，
第一，高成就需要者在一些創造性活動和一些高挑戰性活動中，更容易獲得成功。比如經營自己的公司，管理一個大組織中的一個獨立的部門。
第二，高成就需要的人，不一定就是一個優秀的管理者，尤其是在一個大組織中。因為，高成就需要者感興趣的，是他們個人如何做好，而不是如何影響其他人做好。
第三，在大型組織中出色的總經理，也并不一定是高成就需要的人。
四，麥克萊蘭成就需要理論的局限性
第一，麥克萊蘭對調查研究樣本的選擇，存在一定的資質限制。比如對被調查人的智商、學歷和成績、一般人文常識與相關的文化背景知識等的限制。因此，麥克萊蘭的成就需要理論，可能對知識性群體的適應性會更廣。
第二，麥克萊蘭的研究，沒有直接和生產率和滿意度的測量相關聯。
第三，對于高成就需要，對于企業來說，可能只適應于20%左右的員工群體。
2025-07-28 14:27:45一，為什么要進行時間管理？
我們還是先來思考一下，為什么要進行時間管理。
- 為什么要進行時間管理？
- 是因為時間不夠用，在既定的時間內不能完成任務。
- 那為什么時間會不夠用？
- 因為每天事情太多。所以，當前大多數的時間管理的方法、工具和原則，比如輕重緩急、要事優先、精力管理，番茄工作法等等，正是針對事情進行合理分類、取舍、安排。
- 我們再來深究一下，時間不夠用，是真的事情太多嗎？還是我們處理事情的時間太長呢？如果是處理事情時間太長，那你可能用什么方法都沒有用。
通過以上的問和答，顯然，如果我們有足夠的時間，就沒有必要對時間進行管理。如何擁有足夠的時間，以掌握時間分配的主動權，這才是時間管理的根本，而所有的時間管理的方法、工具都只能是輔助。這就需要我們轉變傳統的時間管理的觀念。
二，轉變時間管理的觀念
第一，時間管理的目標，是在既定的時間內完成任務。
第二，時間管理是一種能力。
時間管理是在既定時間內完成任務的一種能力，它只能在日常的工作和生活中去鍛煉和提高，而不是讀幾本書掌握幾個工具就能達到的。任何方法、工具要發揮作用，都必須建立在能力之上。
第三，時間管理能力的根本，是處理事情的能力。
時間管理能力的根本，就在于處理事情的能力，使事情處理時間<事情約定時間。比如約定1個小時完成的事，你有能力花10分鐘就搞定，你就可以輕松面對；如果你要花1個多小時搞定，你就會壓力山大。
可見，武功唯快不破，只有不斷提高自身處理事情的能力，就能縮短處理事情的時間，從而掌握時間的主動權，這才是提高時間管理能力的正道。當你處理事情的時間足夠快，事情就沒有輕重緩急之分。精益生產
第四，時間管理最終的目的就是去除時間約束，獲得時間支配的自由，減輕時間壓力。
時間管理和工作類別性質、團隊的工作氛圍、個人的工作生活習慣等因素都有關系，不同的場景會有不同的方法，需要自己在實踐中去鍛煉、適應和提高。而時間管理最終的目的就是去除時間約束，獲得時間支配的自由，減輕時間壓力。因此，約束理論
計劃是時間管理的常識和基本要求，但是，計劃又是時間管理最大的敵人。
計劃時間=凈時間+緩沖時間，一旦計劃確定，就等同于你默許了計劃當中的緩沖時間浪費，也默認了計劃的支配權。最好的辦法就是把緩沖時間集中起來管理和分配，這在大型項目群的計劃管理
碎片時間和分散在計劃當中不同階段的緩沖時間一樣，就是浪費，不管如何見縫插針的利用，還是被動和低效的。減少和消除碎片時間，是日常時間安排和管理的關鍵。
第五，時間流水賬分析，是提高時間管理能力必不可少的一步。
記錄一個星期或一個月的時間流水賬，看看自己是如何使用時間的。
- 時間都花在哪了？
- 花得有沒有價值？
- 是主動還是被動？
- 是多花了還是少花了？
- 每天的碎片時間是多少？
- 碎片時間分布怎樣？
針對上述疑問進行解答，再根據個人的工作生活習慣進行調整和適應，逐漸掌握時間的主動支配權。這是提高時間管理能力必不可少的一步。
2025-07-22 10:48:50只有業務作業層效率得到提升，企業效率才是真提升，否則，就是“假效率”—作業層效率的變化，是判斷其它效率“真”和“假”的依據。
一，什么是效率？管理的目的，是提高企業經營活動的效果和效率。
效率，是指在給定的投入和技術等條件下，最有效地使用資源，以滿足設定的要求或愿望的一種評價方式。簡而言之，效率就是投入產出比。投入產出比的，可以是時間，可以是資金，也可以是某個設定的結果測量方式，或是時間、資金和結果三者的綜合評價。
二、企業效率分層、分解和分析
對于企業管理來說，提高效率是一個永恒的主題。
一百多年的管理思想和理論，就是在企業效率提升的需求驅動下不斷地發展的。泰勒的科學管理原理，是要解決工人作業效率提升的問題；法約爾和韋伯的組織管理思想，就是要解決組織、決策和指揮的效率問題；行為科學的發展，就是要解決人員個體的工作意愿和工作效率的問題；巴納德的組織管理理論，就是要解決個體、團隊、組織的協同和協作的效率問題?？梢?，一個企業的效率，是各個方面綜合的結果。
我們可以把企業的效率分為三個層次，最底層的是業務作業層（價值鏈層）的效率，按業務分工為研發效率、生產運營效率、營銷效率以及資產的效率。其次是中間支持層的效率，包括協同效率、協作效率和人的工作能效（人員能力釋放的效率）。最后是頂層的組織決策效率、管理效率和形式主義的負效率。
其中，底層效率是企業效率的最終反映和評價，其它效率都是為底層效率提供支持和服務的。也只有底層效率得到提升，企業效率才是真正的提升；否則，提升的效率都是“假效率”。
在企業的實際運營中，要提升企業的效率并不是一件容易的事，它受上述多個層面的效率的影響，而且，各個層面的效率之間都有可能相互影響、相互作用，我們很難用一兩個方法或原則就能解決所有的效率問題，這就需要我們對效率的各個層面進行系統分析，具體分為三個步驟：
首先，從業務的作業層開始，準確地定義作業的輸入、輸出和效率的評價方式，并基于數據和事實對作業層效率做出客觀的評價。由于在所有的效率評價中，只有作業層的效率是比較容易用數據進行客觀評價的，因此，作業層效率的變化，又是判斷其它效率是“真”是“假”的依據。
然后，是從支持層面分析作業的執行過程，比如執行的流程效率如何？執行中的協同效率如何？執行人員是否能夠有效協作？員工的工作意愿和工作效率如何？千萬不能籠統地談協作效率、執行效率（執行力）、人的效率，離開具體的作業場景談執行，都是空談。
最后，從組織層面進行分析，比如資源的配置效率如何？組織的決策效率如何？系統的管理效率如何？是否存在形式主義的負能效？針對上述各個方面的問題，既要統籌兼顧，又要找到影響企業效率的主要方面和主要問題，才有可能采取相應的方法去解決問題和提升效率，具體為企業效率提升的十二項原則。
三，提升企業效率的十二項原則
原則一，通過分工提高作業效率。通過分工提高作業效率，是泰勒科學管理原理的核心思想，它是將復雜的作業進行分工，再對每個人的工作進行動作分解，然后通過動作和時間的研究，找到并消除不必要的動作，同時訓練員工提高每個動作的熟練程度，實現作業效率的提升。法約爾從自身企業經營的需要出發，把分工擴展到所有涉及多種能力要求的集合工作，將企業的經營工作分成了技術、商業、財務、安全、會計和管理六種活動（波特價值鏈概念的雛形），提高了企業整體的經營效率。
作業是效率的根本點，其它所有提升效率的方法和手段，最終都要落實在研發、生產運營、營銷三大業務的作業上。因此，提升作業效率是企業效率提升的最終目的，而通過分工提高作業效率是效率提升的第一原則，整個歐美的工業化發展、福特的生產方式、豐田生產方式都是通過分工提高作業效率的結果。
原則二，通過流程提高業務執行效率。
通過分工能有效地提高作業效率，但是，工作活動分工后，也必然會存在作業的先后順序和計劃，也就會存在作業之間的流轉。因此，分工后的整體運行效率，也必然會依賴于分工后的各個單元作業的職能（團隊）或個人的協同協作，各個單元作業（或業務）分工的合理性和有效性將直接決定了任務的執行效率和效果。而流程就是合理規劃單元業務分工、作業要求和協同協作的基礎，并以此保證業務作業的可重復、可預期從而受控，從而穩定并提升業務的執行效率和效果。
一個企業，一個組織，可以說是一個將資源轉化為更有價值的目的或結果的轉化器，轉化過程就是流程，它是企業或組織的核心功能。因此，我們可以認為，流程效率就是組織的轉化效率，也就是執行效率。過去，我國企業和歐美企業的管理差距，就是有流程和沒有流程的區別，直到上世紀90年代初，歐美企業開始流程管理的第二次革命——流程再造，我們才意識到流程，華為和海爾也率先導入流程管理而為后期的健康持續發展奠定了基礎。可見，流程對企業的經營和管理來說，是何其的重要，流程的效率，直接決定了企業的轉化效率即執行效率。
原則三，通過目標提高團隊協同效率。
雖然，通過流程將各個分開的業務或作業連接成了一個整體，但是，承擔各個分開的業務或作業的團隊或個人，是否能夠有效地協同協作，包括單個流程業務的本身又是否能和整個組織的業務協同，從而實現整體大于個體之和，這就取決于團隊的協同效率。
通過建立共同的組織目標，并用各個部門、各個業務或職能、各個團隊或個人的具體目標加以闡明，從而實現個人、團隊和組織的目標方向上的一致，以及目標的協同，從而提高各個業務、團隊或個人的協同效率，這是巴納德組織管理的核心思想。
然而，德魯克的目標管理和巴納德目標協同，存在著本質的區別。德魯克把目標管理作為企業管理的方法，并把目標分解為績效指標去管理員工的工作，進而依據績效結果對員工作出激勵。由于績效激勵的競爭性，這直接破壞了團隊的合作氛圍，同時又容易在績效評價中滋生出官僚主義，成為團隊協同協作的主要障礙。這也是戴明博士批評基于目標的績效管理思想的主要原因。
原則四，通過信息共享和溝通提高員工的協作效率。
分工后分散的個體要實現協同作業，除了流程的保證外，還需要有清晰的指令，包括任務、時間、地點、作業要求等等保證個體完成任務所必要的信息。因此，企業需要建立一個有效的信息共享和溝通的系統和平臺，通過信息共享和溝通，使員工能夠主動在必要的時間、必要的地點完成必要的工作，以提高員工協作的效率。
要提高員工的協作效率，還要正確認識協作與協同的先后關系。先要有協同，才能有協作；協同要目標同一，協作要信息同步，千萬不要把協同和協作混為一談。
原則五，通過分利提高人員能力釋放效率。
員工要參與協作，也離不開員工工作的意愿。大多數企業和管理者都認為，通過選擇一定的激勵方式，就可以調動和激發員工工作的意愿和積極性，使員工能夠在其工作時間內做到全身心的投入，從而釋放出員工的能力和潛能，提高員工工作的能效和產出。
然而，不管是赫茲伯格的雙因子理論，還是目標激勵，或是高成就激勵，任何一種激勵方式都具有一定的局限性（只能激勵組織中的部分人）和適應性（只對某一類特定的個體有效），都不能使大多數的員工做到工作時間內的全身心投入和工作能效的提升。比如，當前很多企業都采用目標管理，期望通過目標來激勵員工輸出高的工作績效。而現實是，大多數企業的目標激勵，只能影響到30%左右的員工；同時，目標管理所需要的Y理論人性假設環境（人是積極主動的）也與現實不符，它也只能激勵到少部分具有Y理論人性特質的員工。
可見，要提高大多數人的工作意愿和積極性，就要突破現有激勵方式的局限性和適應性，使它適用于企業的大多數員工和不同需要的人。而企業如果能夠和員工分享利益（包括榮譽）這一最基本的和共同的需要，就能同時克服激勵的局限性和適應性。
從華為的實踐來看，實行員工持股制度，通過分利結成公司與員工的利益和命運共同體，這不僅提高大多數華為員工的工作意愿和工作效率，同時還提升了華為員工的凝集力，幫助華為度過一個又一個的寒冬。當前興起的眾多小的互聯網企業、工作室等等小型經濟體，以及其所采用的合伙人制度，同樣也是基于分享利益的思維。
原則六，通過分權提高組織和決策效率。
將復雜的作業或業務進行橫向分工后，雖然，通過流程規范作業的執行，通過目標保證團隊的協同，但是最終要把效率釋放出來，還需要分工后的作業有自我組織和自我決策的權力，也就是說，通過分工后相應的分權，以提高作業的組織和決策效率。
分權，首先是要將大量的例行活動的決策權交給流程；其次，分權要與責任相結合，把權力賦予離現地、現物、現時最近的責任人；最后，分權還要重點面向人員技能和專業知識，并做到分權后的充分授權，以實現權力和知識技能的相結合。
原則七，通過模塊化設計和同步工程提高產品研發效率。
在知識半衰期長的工業時代，變化慢，市場機會存在的時間較長，企業有的是時間去研發自己的產品，因為機會還一直存在。而在當前快速易變和模糊不確定性的VUCA時代，機會的窗口期也變得越來越短，機會稍縱即逝，把握機會的難度也變得非常大，企業能否把握住機會的窗口期，并在窗口期內做到足夠的體量，形成先發的競爭優勢，這完全取決于產品研發的效率。
模塊化設計和同步工程就是提高產品研發效率最為有效的方法，這一點已經得到IT、互聯網企業的實踐證明。
產品的模塊化設計通過把復雜的產品分解為單獨的模塊，通過對不同模塊的選擇和組合，實現用有限的資源和時間研發出盡可能多的產品種類或系列，以滿足市場的不同需求。同步工程通過把大量分散在不同部門（包括產品、材料、工藝、工裝、
物流、售后服務等）按階段進行的工作，重新組合，盡可能地創造同步作業的條件，從而大大縮短產品的研發周期。同時，由于同步設計消除了信息差，又可以避免因信息不對稱而導致在產品設計的過程中頻繁地更改。
原則八，通過精益生產提高生產運營效率。
精益生產是當今全球工業生產企業的主流生產方式，也是工業生產方式演進的終極目標。
精益生產是通過徹底消除生產過程中的各種無效勞動和浪費，在降低生產成本的同時，縮短整個生產過程周期時間，從而達到用最少的投入實現最大化的產出，系統地提高整個生產運營的資源效率。
精益生產的底層技術就是工業工程技術，對于工業生產型企業來說，已經不是可做可不做的事情了，而是工業生產本來就該是這樣。
原則九，通過品類場景融合提高營銷效率。
銷售額=流量×轉化率×售價×（1+復購率）。
營銷目的就是要促成銷售，其本質是要提高人們對產品的認知，其主要任務是要獲得更多的流量和更高的轉化率。流量來自于人們與產品的連接，這種連接可以通過產品的推銷和推廣活動、廣告、店商、網絡平臺等等方式獲得，而這種連接要轉化為人們的購買行為，就需要人們對產品的認知和場景相融合，形成對產品的有效認知?？梢?，流量轉化為購買行為的關鍵，就在于如何使人們形成對產品的有效認知，不管是大衛奧格威的品牌形象理論，還是特勞特的定位理論，以及分化品類，其本質都是為了提升用戶對品牌（或與之相聯系的商品）的認知與場景聯想，營銷的效率就取決于認知效率。
我們可以通過品牌建立人們對某件商品的感知，我們也可以通過差異化的品牌定位建立人們對某件商品的認知。但是，如果要讓更多的人形成對商品及品牌的連接和認知，以獲得更多的流量，那就要讓商品的品牌站在這一商品品類的頭部，而對于新品牌可以直接分化出一個新的品類；與此同時，還要讓這一品牌或品類和現實場景相融合，提高認知的有效性，從而提升認知轉化為購買的效率。
柯達膠卷、諾基亞手機等曾經的頭部品牌退出市場，主要原因是它們不能和新的現實場景相融合。而蘋果作為新的手機品牌，結合新的移動互聯場景直接分化出智能手機這一新品類。“怕上火，喝王老吉”同樣也是通過結合新的場景，分化出功能飲料這一新品類而獲得成功。當前，互聯網，尤其是移動互聯網，帶來了社交媒體和數字營銷的變革，讓即帶流量又促轉化的熱點事件營銷，成為了品類場景融合的最有效的選擇。
原則十，通過提高瓶頸能力（杠桿）提高資產效率。
一個企業的產出能力，是由企業的瓶頸資源決定的。比如說，一條生產線的產出能力，是由生產線中最慢的工位（即瓶頸工位）決定?？梢?，非瓶頸資源的利用率不是由其本身決定，而是要受到系統中的瓶頸資源的約束，提高非瓶頸資源的利用率，不僅不能提高系統的產銷率，反而會使庫存和相關運行費用增加。而只有提高瓶頸資源的能力和利用率，才能起到杠桿的作用，激活所有的非瓶頸資源，從而提高整個系統的資產效率。
原則十一，通過解決問題提高管理效率。
管理的目的是要提升工作效率和工作成果，管理的活動就要減少工作轉換過程中的無效能量的產生，使系統熵減。熵減需要企業從無序的狀態改變到有序的狀態，需要企業所面臨的不確定性變得更確定，而從無序到有序以及從不確定到確定，都是解決問題的過程。因此，提高解決問題的能力和有效性，是提高管理效率的唯一途徑。
原則十二，通過問題導向的務實文化消除形式主義。形式主義不僅僅是工作本身的低效和無效，形式主義更大的危害是人員的內卷，并孕育出主觀主義和宗派主義。要消除形式主義，最有效的辦法，就是建立問題導向的務實文化，這也是豐田汽車成功的根本。豐田認為：“組織是問題的綜合體，工作就是發現問題，解決問題”，堅持“問題第一”，“永遠把今天的水平看成是最差的”，只有“永遠把現狀當成最差，才會永遠追求無浪費的一流制造，做客戶最喜歡的一流產品”。
很多企業在學習豐田的精益生產后，效率不升反降，一個重要的原因就是缺乏問題導向的務實作風，使精益生產流于形式。
總結
企業效率是企業各個層面的效率綜合的結果，它最終要反映在企業業務的作業層面，即研發效率、生產運營效率、營銷效率和資產效率。也只有業務作業層的效率得到提升，企業效率才是真正的提升；否則，提升的效率都是“假效率”。
企業要提升效率，需要對企業的效率從橫向的業務作業和縱向的業務組織、執行等各個層面，進行系統分析，找到影響企業效率的主要方面和主要問題，才有可能采取相應的方法去解決問題和提升效率。
