一，管理的目的，就是提高組織活動的效率和效益。
這是古典管理理論
二，管理，通過消除組織中的低效活動和浪費而創造價值。
要達到管理的目的——提高組織活動的效率和效益，那最根本的做法，就是消除組織活動中的低效活動和浪費（即熵減），也就是讓組織的活動從無序到有序，從不確定到確定，這就是管理創造的價值。
而不確定、無序和秩序的差異就是問題（模型），解決問題就是消除差異，即使組織的活動從無序到有序，從不確定到確定，因此，管理從本質上來說，就是解決問題。
三，精益生產
最能體現管理創造價值的，就是精益生產。通過消除生產過程中的低效活動和浪費，提高生產運營的效率和效益，這就是精生產的核心思想。管理要創造價值，就要聚焦于（固定）資產的使用效率（即聚焦于杜邦模型
四，混淆“經營”和“管理”或重“經營”，那低效就是“管理”缺位的后果。
不要把“經營”的目的等同于“管理”的目的，把“經營”和“管理”混為一談。
- 經營的目的，是獲得經濟成果，它聚焦于杜邦模型的上半部分；
- 管理的目的，是為所有的企業經營活動服務，以提高企業經營活動的效率。
“我們可以將管理者類比為交響樂隊的指揮。在指揮的努力下，通過其對音樂的理解和對樂隊的領導，使得各種獨立的樂器協調一致，演繹出完整而生動的音樂。” ——德魯克，《管理的實踐》
很多人都把管理者（或領導）比同為站在臺上指揮著交響樂隊演奏的指揮，管理的工作就是指揮、控制每個樂隊成員按照規定的旋律和節奏演繹出動聽的音樂。但是，對于一個樂隊的指揮來說，真正的工作并不是站在臺上指揮演奏，而是在臺下為完成演奏所進行的一次次的排練和準備。
隨著時間的推移，會涌現出各種時尚的管理概念。管理的工作，正被當前如目標管理、執行力、領導力、賦能等各種新的概念，描述得如同站在臺上的樂隊指揮一樣光鮮亮麗，卻使管理者離現實的工作越來越遠。
管理者真正要應對的，是由時間、空間變化而出現的各種不同的問題，而非不同的“管理”。
一、管理的工作
管理的工作有什么？管理者該做什么？
德魯克對此有過明確的闡述，他認為管理的工作有五項基本作業，即制定目標、工作分類和安排、激勵和溝通、成果評價、培養員工。
德魯克對管理工作的界定，正在逐漸把管理者從業務的現場趕進了一間間的辦公室、會議室，或者是在出席各種儀式活動的現場，成為了“站在臺上指揮著交響樂隊演奏的指揮”。與此同時，也為管理的“唯目標論”、“唯結果論”提供了強有力的理論支撐。
然而，明茨伯格通過對29位不同地區（國家）、不同行業、不同層級的管理者的陪伴一天的近距離工作觀察、交流，并查看他們近一個月的工作日志，發現管理的工作并不是站在臺上指揮著交響樂隊演奏，而是為演奏所進行的一次次的排練和解決每一次排練所暴露出來的問題，這里面包括對樂曲的理解、舞臺的布置、人員的安排、器材的管理等等，甚至還包括和音樂會贊助商對節目要求的溝通。
明茨伯格發現，管理的工作是開放式的，工作的活動具有簡短性、多樣性和瑣碎性，工作的節奏快并且干擾多，口頭溝通是處理信息的主要方式（占78%左右）。
管理工作的開放性和瑣碎性的現實，決定了管理的工作很難有嚴謹的、長周期的計劃（員工可以有長周期的計劃）。管理者每天的活動事項中，有計劃的事件不足15%，除非管理者整天都在會議中。
隨著管理工作的內容的不同，管理者會承擔著不同的管理角色，比如領導者、聯絡者、發言人、決策者、危機和問題處理者等等。
顯然，明茨伯格的發現，正是大多數管理者的日常工作過程的真實寫照。
二、從系統、過程到問題的工作思維
管理者每天要面對大量的、多樣的、瑣碎的、快節奏和多干擾的工作，如何保證管理者的每一個判斷、每一個決定、每一個選擇、每一個行為、每一條信息都能基本符合企業或組織的大局和方向，這對每一個管理者來說，無疑都是一個巨大的挑戰。
管理者要做到以上要求，就必須具有系統思維、過程思維和問題思維，并建立從系統到過程再到問題的思維邏輯。
也就是說，管理者首先要建立對工作或業務的系統認知，然后用過程方法去認知系統中的過程。與此同時，管理者還要能快速地判斷并抓住，系統和過程中的主要問題和問題的主要方面，再識別和找到關鍵的資源（尤其是關鍵人）去解決問題。
只有這樣，管理者才能夠在緊張且快節奏的事務中，快速做出判斷、選擇或決定。否則，就會像大多數的管理者一樣，給出摸棱兩可的決定或指示，或者召集一個會議來討論，或者推延，或者不作反應。然而，這些應對方式，卻被大多數管理者當成是神秘的管理藝術。
第一，系統思維——建立對工作和業務的系統認知。
首先，我們要對工作或業務領域擁有完整和系統的認知。要知道，這個工作或業務的整體邊界是什么？它的主要功能和地位如何？工作或業務邊界所處的外部環境（超系統）又如何？組成工作或業務系統的過程（子系統）有哪些？這些過程又是如何相互關聯和影響系統的？過程、當前業務和業務環境各自的前身是什么？它們未來的發展方向和趨勢又是怎樣的？當前業務的核心資源是什么？資源的可獲得性又如何？最后，我們還要評估，我們是否已經擁有開展工作所必須的知識和技能，如果沒有，又如何去獲得它們？ 在認知整個業務的系統時，我們可以采用如下圖所示的框架，幫助我們系統思考，并從不同的角度看待當前的業務，讓我們可以突破原有的思維局限，從多個方面和層次看到業務資源的可利用性和業務前景，以便我們可以更好地理解整個業務。
當然，我們也可以通過行業標準或標桿經驗來建立對業務的系統認知，比如通過ISO9000質量體系標準建立對質量業務的完整認知，通過對豐田汽車的標桿學習建立對精益生產的完整認知。但是，在借鑒這些標準或標桿經驗時，同樣還是需要我們再思考質量體系標準背后的邏輯和假設，需要我們再思考
當前，企業正面臨著一個不穩定的、不確定的、復雜的和模糊的（VUCA）的營商環境，傳統的管理方式和組織方式，可能難以快速響應VUCA帶來的市場變化。企業都希望在快速變化營商環境中，能夠更靈活地、更迅速地做出分析、判斷和決策，以便在短暫的窗口期內能搶占先機并站住腳。因此，企業對組織的敏捷性有了更多期盼，敏捷組織的概念、模型等也孕育而生。
一、“敏捷組織”的概念由來上世紀80年代美國提出敏捷制造的概念，并在美國國防部的推動下，優先在美國的軍工單位開始了敏捷制造的實踐。敏捷制造主要是采用技術集成、模塊化與可重組、柔性制造和軍工體的動態聯盟（相當于現在的供應鏈合作管理）等方式組織產品的設計和生產，為適應這種生產方式，企業在組織結構、人力資源和供應商合作上都做出了相應的變革，這是最早稱之為“敏捷組織”的模式。2001年2月，美國17位致力于輕量級軟件工程的大師就“敏捷方法”達成了一個共識——敏捷宣言。這個宣言倡導“敏捷”的四大核心價值主張，提出了一十二項敏捷原則，就一直主導著全球互聯網企業和項目管理型組織的敏捷實踐的方向，其影響也同時擴展到其它行業和業務領域的團隊管理，敏捷組織的概念也由此而生，但更多還是指互聯網行業采用Scrum、Spotify等方法進行工作或項目管理的組織。
而在敏捷組織的特征定義上，麥肯錫提出了敏捷組織應該具有五大特征，即共享愿景、團隊賦能、快速迭代、以人為本、技術領先。共享愿景（北極星）：組織有著明確的方向和目標，并得到所有成員的認同，成為大家努力的方向。團隊賦能：構建了眾多小型的、高度授權的團隊網絡，這些團隊能夠快速響應外部環境的變化，每個團隊也都擁有完成任務所需的自主權。快速迭代：通過縮短決策周期和學習循環，將工作分解為小項目，快速執行和迭代，以適應市場和技術的快速變化。以人為本：有著成熟的企業文化，鼓勵員工參與，領導層通過支持和服務員工，促進團隊高效協同工作。技術領先：重視并積極采用新技術，并利用技術提升產品、服務和運營的敏捷性，不斷進行技術升級和創新。麥肯錫為推廣其敏捷組織的概念，還相應提出了“北極星”（一套KPI體系）、敏捷領導力、敏捷文化等一系列概念，以支撐其敏捷組織的特征體系。
二、敏捷是組織的一種狀態
從敏捷制造到敏捷宣言，再到麥肯錫的敏捷組織，已經40多年，但當今還是沒有一個明確的、比較權威的“敏捷組織”的要求、狀態或模式之類的概念。實質上，敏捷只是組織的一種狀態，組織的敏捷和約束是一個自我調節的循環系統（見上圖），敏捷和約束的自平衡是系統的內在本能。敏捷的組織，只是敏捷會多一點，約束會少一點。因此，從根本上來說，就不存在什么“敏捷組織”的模式，而是所有的組織都具有敏捷的特性。要提高組織的敏捷性，就需要針對具體的約束采取具體的方法，而且這些方法更多是以技術為主導，而不是組織模式的變革。比如豐田汽車的精益生產相較于傳統制造方式有著更高的敏捷性，豐田這種更高的敏捷性，是通過看板管理、追求更短的制造周期的改進、快速換型、多能工培養等等的工具和方法實現的，而豐田在組織結構或組織模式上和大多數的企業并沒有什么顯著的差別，甚至在組織結構的層級上還要多于一般的企業。
三、向抗日游擊戰學習，提高組織的敏捷性
對于提高組織的敏捷性，最值得借鑒的成功經驗，是中國共產黨領導的抗日游擊戰。然而，不管是“敏捷宣言”還是麥肯錫的敏捷組織等概念，都不太符合中國共產黨開展的抗日游擊戰的組織狀態。而抗日游擊戰的組織狀態，又是到目前為止最為敏捷的一種組織狀態，我們可以從抗日游擊戰的六大方針中借鑒到提高組織敏捷性的一些方法和原則：第一，組織首先要識別出哪些任務需要或適合采用敏捷方法。比如在抗日游擊戰時，主動靈活（敏捷）是針對進攻戰（而不是防御戰）、外線作戰（而不是內線作戰）。對于企業來說，敏捷應該主要關注于非主營業務、非例行任務、項目任務等。第二，組織上要保證任務團隊能夠主動地、靈活地、有計劃地完成任務，這需要系統考慮決策權的獨立性。對于上述三個方面出現沖突時，優先選擇爭取主動權，依次是靈活、計劃；對于計劃性，可以存在不嚴謹，但需要時刻關注計劃的變化并不斷完善。第三，敏捷和組織約束是一個自我調節循環，敏捷的任務和方法，就必須和組織的戰略和正常管理相配合，并要向管理的正常化發展，這和游擊戰要和正規戰相配合，并向運動戰發展是一樣的道理。第四，建立敏捷的工作原則、流程和紀律，以約束各個敏捷團隊任務的執行，以及不同敏捷團隊間的協作。第五，確定正確的指揮關系。指揮關系會隨任務而發生變化，但每一次變化都必須明確，并且盡量保證指揮的現地、現事和現時。可見，組織的敏捷性，不在于組織的結構或模式，而在于做事的方法（管理和技術）。當企業將組織的敏捷性進行模式化成敏捷組織時，實際上，約束也就同時增加了。
一、基辛格
在《論領導力》一書中，基辛格強調了領導力在社會過渡中的不可或缺性。任何社會，無論政治制度如何，都處于從往昔向未來愿景的過渡中，領導力在此過程中至關重要。人類各種機構都需要領導力來幫助人們達到新的高度，若沒有領導力，機構會失去方向，國家可能變得無足輕重，甚至導致災難。
領導人在兩條軸線的交叉處思考問題，即連接過去與未來、長期價值觀與人民渴望的軸線。他們面臨的第一個挑戰是分析形勢，要根據社會歷史、風俗和能力做出現實評判，并在所知與對未來的直覺之間達成平衡。領導人還需擔起教育者的任務，宣講目標、平復疑慮、動員支持。國家雖擁有對武力的壟斷，但依靠脅迫是領導力不足的表現，杰出的領導人應能激發人民追隨的愿望。過渡時期尤其需要領導力，此時過去的價值觀和制度逐漸失去重要性，未來尚不明確，領導人需思考社會福祉的來源、衰敗原因以及該保留和拋棄的遺產等問題，同時要判斷社會在危急關頭是否有足夠活力為美好未來做出犧牲。基辛格認為，領導力的決斷受多種因素制約，包括資源稀缺、時代局限、競爭和形勢變化等，領導人在這種復雜條件下做出的決斷就是 “戰略”。
二、領導力的必備要素
（一）分析形勢的能力
領導人必須具備分析形勢的能力，這要求他們依據本國社會的歷史、風俗和能力對社會進行現實評判。例如，在歷史上，德國總理阿登納
（二）擔起教育者任務
領導人要擔起教育者的任務，通過宣講目標、平復疑慮、動員支持來展現領導力。國家擁有對武力的壟斷，但依靠脅迫是領導力不足的表現。優秀的領導人能夠在人民心中激起追隨的愿望，就像戴高樂
（三）啟發領導班子
領導人必須啟發自己的班子理解吃透自己的思想，并將其應用于眼前的實際問題。一個活力充沛的班子是領導人內心活力的外在表現，能為領導人在前進征途中提供支持，減輕決策困難。例如，李光耀在領導新加坡的過程中，與他的團隊緊密合作，充分發揮了團隊的智慧和力量，在極其艱難的情況下，將新加坡發展成為世界上最成功的國家之一。
（四）勇氣與堅毅的兩個重要性格品質
勇氣和堅毅的性格在領導力中起著至關重要的作用。勇氣能讓領導人在復雜困難的各種選項中決定前進方向，敢于超越常規；堅毅的性格能加強對價值觀的長期堅守。兩者共同連接過去與未來，在決斷時刻喚起美德。如撒切爾夫人
（五）風險管理與分析能力
在復雜多變的條件下，領導人的風險管理與分析能力至關重要。領導人不可避免地受到各種制約，包括資源稀缺、時代局限、競爭和形勢變化等。他們必須依靠直覺和當時無法證實的假設來做出判斷，在風險與機遇之間尋找平衡。例如，在面對新型呼吸道病毒等突發事件時，領導人需要迅速做出決策，一旦貽誤時機，便處處掣肘。此時，領導人的直覺和判斷就變得至為重要。
三、戰略家的獨特素質
（一）從歷史中汲取智慧
基辛格強調領導人要學習歷史，歷史知識對于領導人至關重要。正如溫斯頓?丘吉爾對歷史深有研究且撰寫過歷史著作，他深刻了解自己所處的歷史長河。歷史通過類比給人以教誨，讓人看到過去類似的情形。然而，歷史的 “教誨” 本質上是近似性的，能否領悟歷史的教誨是對領導人的考驗，將其用于自己所處的環境是領導人的責任。戰略家面臨的決策通常是不可逆的，這與科學家可反復實驗驗證結論不同。以歷史上的諸多事件為例，如德國在二戰后的重建，阿登納總理以巨大的歷史覺悟和洞見，重拾俾斯麥 “踐行克制” 的哲學，引導德意志社會進行道德反省，讓德國在歷史廢墟上回到正常國家。這充分說明領導人從歷史中汲取智慧的重要性，在面對復雜多變的局勢時，過去的經驗可以為當下的決策提供參考，盡管不能完全照搬，但能幫助領導人在不確定中找到方向。
（二）具備藝術家素質
身為戰略家的領導人需要具備藝術家的素質，要能夠感知如何利用現有的材料塑造未來。因為現實十分復雜，所以歷史真理與科學真理有所不同。科學家尋求可核實的結果，而熟讀歷史、身為戰略家的領導人則努力從歷史固有的模糊不明當中提煉出可供行動參考的見解。明智決策需要綜合考慮政治、經濟、地理、技術和心理各個方面，這一切還要輔以借鑒歷史的本能。例如，李光耀在領導新加坡的過程中，就如同一位藝術家，在一個沒有歷史和哲學淵源的微型島國，創建了新加坡的國家哲學：儒家倫理與新教倫理的 “三明治” 或 “番茄醬”。他依靠自我構建的東西雜糅的思想力，對內培育出民族強大的凝聚力，對外在大國之間游刃有余地周旋，成功塑造了新加坡的未來。這體現了戰略家像藝術家一樣，憑借本能的靈感，懂得如何利用現有的材料塑造未來，綜合多方面因素做出明智決策的獨特素質。
四、杰出領導者的典范
（一）康拉德?阿登納
康拉德?阿登納在德國歷史的絕望時期出任領導人。二戰后的德國，面臨戰敗、分治、經濟崩潰和道德喪失的困境。阿登納以正直和堅韌的品質，重拾俾斯麥 “踐行克制” 的哲學，引導德意志社會進行道德反省。在他執政的短短 15 年里，德國在歷史廢墟上回到正常國家，成為歐洲框架內一個可信賴的伙伴，也成為世界格局中一支不可忽視的建設性力量。阿登納準確分析形勢，明白德國需要與西方尤其是美國加強聯系，同時努力與法國和解。他的 “恭順戰略” 讓德國在復雜的國際環境中找到了生存和發展之路。
（二）夏爾?戴高樂
戴高樂奉行 “意志戰略”，以決心和歷史眼光帶領法國贏得了盟國的認可，治愈了二戰的創傷，擺脫了帝國的包袱，并使法國成為一個穩定、繁榮的民族國家。在法國淪陷后，戴高樂以只身之力在倫敦振臂一呼，號召抵抗德軍。他用先知的眼光詮釋自己的目標，以政治家的方式堅定不移、機變權謀地去實現這些目標。戴高樂對法國的未來充滿信心，敢于在復雜困難的局勢中做出決斷，為法國的獨立和尊嚴而奮斗。
（三）理查德?尼克松
尼克松推行 “平衡戰略”，領導美國走出了越戰的泥潭，重新獲得了地緣政治的優勢。他對盤根錯節的國際形勢有著深刻的理解和決策力量。尼克松派基辛格訪華，一舉重繪冷戰
（四）安瓦爾?薩達特
薩達特推進 “超越戰略”，在長達 25 年的沖突之后，給戰亂不已的中東地區帶來了和平的愿景。他深知與以色列長年糾纏給埃及帶來的傷害，決定打一次 “最后的戰爭” 以便為談判爭取平等的地位。薩達特主動訪問耶路撒冷，與以色列媾和，在以色列國會飽含深情地呼喚敵對雙方的靈魂。他以尋求和平的高尚精神，以身殉了自己的理想，成為了中東和平的先驅。
（五）李光耀
李光耀推廣 “卓越戰略”，在極其艱難的情況下，引領新加坡發展成為世界上最成功的國家之一。他創建了新加坡的國家哲學，將儒家倫理與新教倫理相結合。李光耀在一個多族群的社會中培育出民族強大的凝聚力，對外長期周旋于中美兩個大國之間游刃有余。他以想象力和卓越的領導力，證明了在最不利的條件下也能實現進步和可持續的秩序。
（六）瑪格麗特?撒切爾
撒切爾夫人推動 “信念戰略”，重新振興了已經被視為 “歐洲病夫” 的英國。她堅持原則的領導力和不屈不撓的精神，展現了勇氣和性格的完美結合。撒切爾夫人在經濟、政治等領域進行了大膽改革，使英國重新煥發生機。她以鋼鐵般的信念和決心，在復雜的國際國內局勢中為英國贏得了尊嚴和地位。
這六位杰出領導人在冷戰時期的領導成就，不僅改變了各自國家的歷史軌跡，也對世界格局產生了深遠的影響。他們以信念、遠見、意志、勇氣和堅毅，在看似無望的悲觀氛圍中，審時度勢地將國家引向了全新的方向，成為了杰出領導者的典范。
五、領導力在當今時代的啟示
在當今信息時代，基辛格的領導力觀點具有重要的現實意義。隨著互聯網的飛速發展，信息傳播速度極快，社會變得更加復雜多變。在這樣的環境下，有思想的領導人肩負著重大的責任。
一方面，信息的爆炸使得人們面臨著海量的選擇和干擾，領導者需要具備分析形勢的能力，從繁雜的信息中篩選出有價值的內容，準確判斷社會的發展趨勢和需求。正如基辛格所強調的，領導人要根據社會的歷史、風俗和能力對現實進行評判，并在所知與對未來的直覺之間找到平衡。在信息時代，這一能力顯得尤為關鍵，因為錯誤的判斷可能會導致嚴重的后果。
另一方面，互聯網的普及也改變了領導的方式。領導人不能僅僅依靠傳統的手段來教育民眾和動員支持，還需要善于利用網絡平臺，與民眾進行有效的溝通和互動。例如，通過社交媒體等渠道，及時了解民眾的需求和意見，回應民眾的關切，增強民眾對領導的信任和支持。
同時，在信息時代，危機的傳播速度和影響范圍也大大增加。領導人需要更加敏銳地察覺危機的出現，迅速做出決策，化解危機，轉危為機。這就要求領導人具備勇氣和性格品質，敢于在復雜困難的情況下做出決斷，并且堅持正確的價值觀。
然而，正如基辛格與谷歌前首席執行官埃里克?施密特和計算機科學家丹尼爾?胡滕洛赫爾合著的書中所指出的，互聯網雖然為問題提供了答案，并能迅速引起廣泛關注，但它也阻礙了人類思考的過程和解決問題的能力。在這樣的情況下，有思想的領導人必須與互聯網的負面影響抗爭，不能僅僅依賴于快速獲取的信息和解決方案，而要深入思考問題的本質，提出有深度的見解和戰略。
總之，在當今時代，基辛格的領導力觀點為我們提供了重要的啟示。有思想的領導人需要在信息時代中保持清醒的頭腦，不斷提升自己的分析能力、教育能力、勇氣和堅毅的性格品質，善于利用互聯網的優勢，同時克服其負面影響，為國家和社會的發展做出正確的決策和貢獻。
2025-05-27 15:10:28一，巴納德的管理理論
1、巴納德的組織理論
組織是由個人組成，參與組織的每個人，是為了完成一個共同的目標或任務而聯結在一起，這個目標或任務屬于組織，與個人沒有任何關系。而組織是一個有意識地對人的活動或意愿進行協調的體系，其中最關鍵的因素是經理人員，具體如下：
- 是個體行為構成了組織系統。也就是說組織是由人的行為構成的系統，而不是人構成的系統。
- 個體的心理因素和目的的差異產生動機，引發人的行為，
- 但因為人的有限能力，需要與他人合作，以克服限制。這種限制有可能是體力上的、知識上的、時間上的等等。
- 合作就形成了群體，群體也成了個體行為的集合，和更多目的的集合。
- 群體行為的持續性和擴大化，就會形成秩序和正式的共享目的，變成正式組織。
- 正式組織要持續維持個體的合作，就需要持續的生產和提供給個體足夠的誘因，這些誘因既有特殊誘因（如物質誘因、個人支配機會、良好物質條件、理想恩惠等），又有一般誘因（如關系吸引、習慣的環境、擴大參與的機會、交流等）。
- 而生產和提供誘因的能力就是組織生命力。
組織分為正式組織和非正式組織：
- 對于正式組織，所有的人都是基于協議而進入組織；組織和個人之間的關系，會由隨時根據環境而變化的指令來控制（而不是由協議控制），而指令的改變都是為了組織的利益、目標。
- 社會成員之間的相互作用，會構成非正式組織，這些作用包括身體上的接觸、合作、交流、語言等等，它是以一種重復性的習慣的方式或形態出現（文化）。在非正式組織中，具體的行為是有組織性的，但后果都是無意識造成的。
- 正式組織中存在著非正式組織，正式組織的分裂作用和專業化分工，會造成非正式組織的分割和隔離，從而限制非正式組織的擴張。而非正式組織在正式組織中，可以起到促進溝通和穩定人們行為的作用。
組織要生存，就必須有個人愿意為達到一個確定的目標而進行協作活動。個人對是否參與組織活動，會依據個人目標愿望作出選擇，受個人動機的影響。組織中的管理人員通過改變個人動機來影響他們的行為，促進組織目標的實現。在對組織成員進行管理的過程中，管理人員需要了解和研究組織成員的個人特征，并要認識到：
- 員工既是一個完整的個人，其行為有其個性、直覺和主觀的一面；同時，員工又是在特定組織中扮演著有限角色的組織成員，其行為又會有理性、客觀和非個性化的一面。
- 管理人員的權威，取決于指揮下屬的命令是否為其下屬所接受，如果命令不被接受和服從，權威也就不存在。
- 組織中的每個人都具有自由意志，但其行為又受遺傳、社會和環境中的各種因素的影響。管理人員一方面要讓下屬對自己的行為負責；同時又必須認識到，在許多情況下人們是無法對自己的行為負責，因此不要盲目對個人無法控制的事情進行指責，而是要通過改變環境條件和提供恰當的刺激手段，來影響和引導組織成員的行為。
2、正式組織的協作
組織是一個協作系統，正式組織的協作包括三個要素，即協作的意愿、共同的目標和信息溝通。
- 協作的意愿：組織成員愿意提供協作條件的勞動和服務是組織程序所不可缺的。協作的意愿意味著個人要自我克制、交出對自己的控制權，這種個人行為的非個人化（組織化），既有可能促使成員對組織有持續的個人努力。協作意愿的強度取決于個人提供協作而導致的犧牲與組織因個人的協作而提供的誘因這兩者之間的比較。
- 共同的目標：是達到協作意愿的前提。個人愿意為組織目標貢獻，并不是因組織目標就是個人目標，而是因為意識到實現組織目標有助于個人目標的實現。管理人員的一項重要職責就是，幫助組織成員加深這種認識，協調好個人目標和組織目標的沖突，避免組織目標和個人目標的不一致或理解上的背離。
- 信息的溝通：組織的存在及其活動是以信息溝通為條件，它聯系著組織目標和不同成員的協作意愿，確保不同成員對組織目標有共同的認識；同時，也是組織了解成員的協作意愿及其強度的渠道。
3、經理人員的職能（責）
在一個企業中，經理人員的作用就是作為一個信息聯絡的中心，協調組織中的各個成員的活動，使組織正常運轉，從而實現組織的目標。經理人員須具有三項基本的職能：
- 建立和維持一個信息溝通系統
。組織活動的復雜性以及協調不同成員工作的重要性，需要建立一個正式的信息溝通系統，即經理人員（或管理人員）組織，包括確定和闡明經理人員的職務，以及找到適合的人擔任這一職務。 - 從不同的組織成員處獲得必要的服務，包括招募和選聘能夠提供適合服務的工作人員，維持組織的誘因，保證協作系統的生命力。
- 規定組織的共同目標，并且用各個部門的具體目標加以闡明。規定組織的目標是不可能由單個經理人員來完成的，這樣即使制定出來了目標，也是不會被成員所接受。因此，組織的整體目標要整合來自各個部門的單獨的、具體的目標，這實質上就是把組織的權力交給了各個部門甚至員工，讓所有的部門都能夠接受組織的目標，并相互聯系、相互協調地實現組織的目標。
提出、規定、形成共同的目標，這是最早的“目標管理”思想和實踐，與其說這是一種科學，倒不如說這是一種藝術。要形成共同的目標，不僅要決定各個部門行動舉措，還要從整體上去考量和平衡，并合理安排；同時，在做出目標的選擇和決定時，也要綜合考慮對多個部門的影響，即要考慮到決定的好處，也要考慮到決定的壞處，所以，高層的經理們要有整體的系統的觀念，要在各個部門的目標、利益之間找到最佳的平衡。
而經理人員的主要責任，就是提出目標，并獲得實現所定目標必需的資源和努力，對目標的實現進行管理。而這種目標管理的最大好處，就是能夠使管理者控制他們自己的成績，這種自我控制的方式可以成為更強烈的動力，推動他們盡最大的努力把工作做好。
二，巴納德管理理論的貢獻
如果說泰勒、法約爾開創和奠定了古典管理理論的基礎，那切斯特·巴納德就是現代管理理論的奠基人。巴納德作為一個企業家、系統組織理論的創始人、現代管理理論的社會系統學派
第一，建立了現代組織理論的基本框架。
巴納德從社會系統的視角，看待企業、員工及其和社會的關系，獨創出一套遠超其時代的組織理論，建立了現代組織理論的基本框架；然后從簡單的人、組織與社會的協作關系入手，揭示組織的本質和最普遍的規律，為后期組織理論的發展及實踐奠定了基礎；比如橫向組織和等級組織的劃分、組織結構及結構性平衡、組織的身份制度和社會聯接等，為企業組織的設計、問題分析和發展提供了有效的理論依據。
第二，把個人目標與組織目標相結合，實現個人與組織的協作。
把個人目標與組織目標結合起來，被認為是管理思想發展史上具有里程碑意義的思想。巴納德通過協調個人目標與組織目標，實現個人與組織的協作，并把目標的規定和平衡作為管理人員的重要責任和工作，這是最早的“目標管理”思想和實踐。
德魯克認為，企業的管理方法就是目標管理，管理（者）的工作就是實施目標管理，但德魯克在其所有的著作中，都沒有明確地解答“為什么是目標管理方法？為什么不是其它方法？”。實際上，這個答案就是巴納德的組織協作理論，德魯克只是在操作層面應用、細化了巴納德有關目標的思想，并把它發展為目標管理。然而，德魯克把目標管理的方法主要用在了管理員工的績效上，卻有違巴納德通過目標實現個人與組織協作的初衷。
第三，提出了經理人員的職能，一直影響著后期的管理思想的發展和方向。
巴納德在1938年出版的《經理人員的職能》中，提出了經理人員的職能，這對當時的理論學術界和企業界是劃時代的影響，一直影響著后期管理思想的發展和方向，直到現在。比如，“建立信息聯絡中心”，是明茨伯格在2011年構建的管理新模型的核心，更是當下信息化、數字化時代管理的核心；“提出和規定目標”是德魯克提出的管理者的工作的主要內容；而在設定目標時基于組織的平衡做出決定的思想，西蒙就直接把它發展成決策理論，并創立了決策學派。
當前，大家可能對組織管理、目標管理、激勵、決策、領導力等等管理概念都不陌生，但是，如果要為當前的這些管理概念、實踐和思想尋源，可能都有巴納德思想的影子。
總結
組織是一個協作系統，個體要加入組織并與組織協作，基于三個因素，即協作的意愿、共同的目標和信息溝通。而經理人員的主要責任，就是提出目標，并獲得實現所定目標必需的資源和努力，對目標的實現進行管理。
巴納德的管理理論和思想，來源其畢生從事企業管理工作的經驗總結，且其職業的經歷從職員、工程師到公司總裁，因此，巴納德的管理理論和思想，是從實踐中來，并在實踐中得到其充分驗證的理論，經得起實踐和時間的檢驗，同時，又是真正意義上的管理實踐。
2025-05-22 09:48:33
