在商業(yè)世界的喧囂中，我們常常關(guān)注戰(zhàn)略、財(cái)報(bào)、技術(shù)和市場占有率。這些是企業(yè)的“硬實(shí)力”，是航行中的海圖與風(fēng)帆。然而，決定一艘船能否穿越風(fēng)浪、行穩(wěn)致遠(yuǎn)的，往往是更深層的東西——它的龍骨、它的靈魂，這就是企業(yè)的“軟實(shí)力”：企業(yè)文化。
企業(yè)文化并非墻上的華麗標(biāo)語，也不是手冊里的空洞規(guī)章。它是企業(yè)內(nèi)在的品格與氣質(zhì)，是無聲的約定和共同的習(xí)慣。它回答了三個(gè)核心問題：“我們?yōu)楹未嬖冢俊保ㄊ姑ⅰ拔覀儗⑷ハ蚝畏剑俊保ㄔ妇埃┮约啊拔覀冃欧钍裁矗俊保▋r(jià)值觀）。
一、企業(yè)文化的“冰山模型”：看得見與看不見的
我們可以用一座冰山來理解企業(yè)文化：
· 水面之上（可見部分）：
· 標(biāo)志、著裝、辦公環(huán)境： 谷歌色彩斑斕的休閑區(qū)與投行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)奈餮b革履，傳遞著截然不同的文化信號。
· 儀式與慶典： 年度表彰大會、項(xiàng)目啟動會、團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動，都是文化的具象化表達(dá)。
· 故事與傳說： 關(guān)于創(chuàng)始人如何度過難關(guān)、某位員工因堅(jiān)持客戶第一而受到嘉獎的故事，在口耳相傳中塑造著行為典范。
· 制度流程： 績效考核方式、審批流程、溝通機(jī)制，都體現(xiàn)了公司對效率、層級與創(chuàng)新的態(tài)度。
· 水面之下（不可見部分，卻是核心）：
· 價(jià)值觀： 這是文化的核心，是判斷是非、決定行為取舍的內(nèi)在準(zhǔn)則。例如，“客戶至上”還是“利潤第一”？“擁抱變化”還是“穩(wěn)健至上”？
· 基本假設(shè)： 企業(yè)成員潛意識里認(rèn)為“理所當(dāng)然”的信念，比如“我們相信創(chuàng)新能帶來價(jià)值”、“我們信任每一位員工”。
真正驅(qū)動冰山移動的，是水下那龐大而堅(jiān)實(shí)的部分。忽視水下部分，只在表面做文章，無異于在沙灘上建城堡。
二、文化即競爭力：優(yōu)秀企業(yè)文化的價(jià)值
一個(gè)健康、強(qiáng)大的企業(yè)文化，能為企業(yè)帶來無可替代的競爭優(yōu)勢：
1. 導(dǎo)向與凝聚力： 清晰的價(jià)值觀像磁石一樣，吸引并留住志同道合的人才。當(dāng)員工認(rèn)同企業(yè)使命時(shí)，他們不再是“為老板工作”，而是在“共同成就一番事業(yè)”，從而產(chǎn)生強(qiáng)大的歸屬感和向心力。
2. 激勵與驅(qū)動力： 尊重、認(rèn)可和成長空間，比單純的金錢激勵更能激發(fā)員工的內(nèi)在驅(qū)動力。在“賦能型”文化中，員工感到被信任，從而更愿意主動承擔(dān)責(zé)任，釋放創(chuàng)造力。
3. 約束與規(guī)范力： 文化是一種無形的規(guī)范。當(dāng)“誠信”成為深入人心的價(jià)值觀時(shí)，員工即使在無人監(jiān)督的情況下，也會做出符合公司利益的選擇。這比任何嚴(yán)苛的規(guī)章制度都更有效、更持久。
4. 品牌與形象力： 內(nèi)部文化會自然而然地外溢到客戶體驗(yàn)中。海底撈的“服務(wù)文化”、蘋果的“極致創(chuàng)新文化”，都成為了其品牌最閃亮的標(biāo)簽，極大地提升了客戶忠誠度和品牌美譽(yù)度。
三、如何塑造卓越的企業(yè)文化？
企業(yè)文化的建設(shè)非一日之功，它是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要領(lǐng)導(dǎo)者身體力行、長期投入。
1. 定義核心：由創(chuàng)始人及核心管理層牽頭，深入思考并清晰地定義企業(yè)的使命、愿景和價(jià)值觀。 這些表述必須具體、可感知，避免假大空。例如，與其說“誠信”，不如說“對客戶永遠(yuǎn)說實(shí)話，即使短期內(nèi)會損失訂單”。
2. 領(lǐng)導(dǎo)者垂范：文化是“老板文化”的延伸。 高層管理者必須是企業(yè)文化的首席詮釋者和踐行者。他們的每一個(gè)決策、每一次溝通，都在向員工傳遞“什么才是這里真正重要的”。
3. 制度協(xié)同：將文化價(jià)值觀融入人力資源管理的全流程。 在招聘時(shí)，考察候選人的價(jià)值契合度；在培訓(xùn)中，反復(fù)宣導(dǎo)文化內(nèi)涵；在績效考核和晉升標(biāo)準(zhǔn)中，明確納入文化行為指標(biāo)。
4. 溝通與傳播：通過持續(xù)不斷、形式多樣的內(nèi)部溝通，讓文化“活”起來。 講述文化故事、樹立文化標(biāo)桿、舉辦文化主題活動，讓價(jià)值觀在每一個(gè)角落生根發(fā)芽。
5. 傾聽與迭代：文化不是一成不變的化石。 定期通過員工訪談、敬業(yè)度調(diào)研等方式，感知文化的健康度。勇于面對問題，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化，對文化進(jìn)行適度的調(diào)整和革新。
四、警惕文化的陷阱
在塑造文化的道路上，也需警惕一些常見的陷阱：
· 墻上的文化： 價(jià)值觀只停留在口號上，說一套做一套，這是對企業(yè)文化最大的傷害。
· 派系文化： 部門墻高筑，內(nèi)耗嚴(yán)重，破壞了整體的協(xié)同效應(yīng)。
· 僵化文化： 固步自封，拒絕變化，最終被時(shí)代淘汰（如柯達(dá)）。
· 恐懼文化： 員工因害怕犯錯(cuò)而不敢創(chuàng)新，企業(yè)失去活力。
結(jié)語：在時(shí)間中沉淀的品格
歸根結(jié)底，企業(yè)文化是企業(yè)在其發(fā)展過程中，為解決生存和發(fā)展問題而沉淀下來的一套行為模式，并被證明是有效的，從而得以傳承。它就像企業(yè)的品格，需要在時(shí)間的長河中精心雕琢。
在當(dāng)今VUCA（易變、不確定、復(fù)雜、模糊）時(shí)代，技術(shù)可以被復(fù)制，模式可以被模仿，戰(zhàn)略可以被跟進(jìn)，唯有深植于組織內(nèi)部的文化，是競爭對手無法輕易抄襲的核心競爭力。投資企業(yè)文化，就是投資企業(yè)的未來。因?yàn)椋罱K決定企業(yè)能走多遠(yuǎn)的，不是它腳下的路，而是它內(nèi)心的“魂”。
一、企業(yè)文化的概念
先交流三個(gè)基本概念：是什么？為什么？怎么做？
1、什么是企業(yè)文化
文化的定義可以追溯到人類學(xué)，在人類學(xué)中有兩個(gè)概念：”文化”與”文明“。文化是人類征服改造自然、社會及人類自身的活動過程、成果等多方面內(nèi)容的總和。文明主要是指文化成果中的精華部分，發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物和成果。文化塑造文明，透過文明可見文化！
后來從人類學(xué)，引用了這個(gè)概念進(jìn)入了組織發(fā)展的領(lǐng)域， 筆者用一個(gè)RACE模型來對企業(yè)文化進(jìn)行了定義：企業(yè)文化的RACE循環(huán)模型！文化的內(nèi)涵是我們的認(rèn)知想法，當(dāng)然也可以稱為態(tài)度(什么是“態(tài)度”？)、信念、準(zhǔn)則（BVR系統(tǒng)：信念--價(jià)值--規(guī)）、價(jià)值觀等詞。
當(dāng)然根據(jù)正式和非正式，群體的大小，又可以延伸出：正式文化、非正式文化和亞文化的概念。企業(yè)文化不建設(shè)也會存在客觀的文化現(xiàn)象，對文化進(jìn)行建設(shè)就是要將正式文化進(jìn)行擴(kuò)大，降低非正式亞文化對組織的影響。
正式文化：組織在制度中去強(qiáng)調(diào)和傳播的文化
非正式文化：非制度性群體文化，是一種不符合制度規(guī)范，但是客觀存在的文化；很多時(shí)候我們在文化建設(shè)的時(shí)候最大的沖突就來源于正式文化與非正式文化的沖突。
亞文化：也叫次文化，屬于某一區(qū)域或某個(gè)集體所特有的觀念，它能賦予人一種可以辨別的身份和屬于某一群體或集體的特殊精神風(fēng)貌和氣質(zhì)。一個(gè)組織會有很多個(gè)次文化；
2、為何需要企業(yè)文化
企業(yè)文化的價(jià)值，筆者可以概括為兩個(gè)一致，從而實(shí)現(xiàn)內(nèi)外的平衡。
基于RACE模型，可以看到，企業(yè)文化的一個(gè)價(jià)值是促進(jìn)員工的行為于目標(biāo)的一致，從而支持戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，我們稱為外部一致性，解決人與事的關(guān)系；
同時(shí)組織是社會性的，有人的地方就會產(chǎn)生關(guān)系，因此人與人之間需要協(xié)同，產(chǎn)生協(xié)同，這叫內(nèi)部一致性，解決人與人的關(guān)系；
這個(gè)模型進(jìn)一步演繹，可以解決四種關(guān)系：對自己、對他人、對過程和對目標(biāo)。筆者在基于《企業(yè)文化價(jià)值觀詞典》的組織文化診斷與定義一文中，也將企業(yè)文化分為這四類。
3、如何建設(shè)企業(yè)文化
企業(yè)文化是組織發(fā)展中的一個(gè)重要場模塊，筆者的企業(yè)文化建設(shè)的整體方法論是一個(gè)3D的邏輯。借用沙因的”蓮花“模型隱喻，診斷如同挖根，定義如同樹枝，落地如同開花！在每個(gè)D的階段中都有具體的子場景。下面筆者就自己過去發(fā)表過的文章，基于3D框架為讀者提供一個(gè)閱讀導(dǎo)航！
其實(shí)組織發(fā)展OD的每一個(gè)模塊都可以基于這3個(gè)D進(jìn)行開展。
二、企業(yè)文化的實(shí)踐
1、診斷Diagnose
診斷是第一步，也是最重要的環(huán)節(jié)，因?yàn)樗鼘Q定企業(yè)文化建設(shè)的核心內(nèi)涵，過程如同盲人摸象，需從不同的“視角"進(jìn)行“循證”，因?yàn)樵诓煌囊暯牵覀兛赡芸吹讲煌慕Y(jié)論。
與此同時(shí)，更重要的是：企業(yè)文化的定位，不是科學(xué)問題，是組織的社會學(xué)問題，這個(gè)過程中我們需要組織中的人群體進(jìn)行共識，因?yàn)楣沧R，所以才能到后面的共創(chuàng)，共行，共享，最好到公好。
筆者針對不同視角，通過不同的形式，形成了如下的企業(yè)文化診斷循證棋盤，每一個(gè)點(diǎn)都是一種選擇，當(dāng)點(diǎn)的選擇足夠多的時(shí)候，我們就構(gòu)成了組織中對企業(yè)文化進(jìn)行循證的解決方案。
理論視角：
企業(yè)文化有哪些類型分類？基于“對立面”分析法的企業(yè)文化診斷管理實(shí)踐中的“人性假設(shè)”有哪些？
標(biāo)桿視角：
企業(yè)文化價(jià)值觀診斷之“標(biāo)桿分析法”國內(nèi)在線視頻行業(yè)的企業(yè)文化標(biāo)桿分析生物制藥公司都在強(qiáng)調(diào)哪些企業(yè)文化價(jià)值觀？銀行系金融科技公司都在倡導(dǎo)哪些企業(yè)文化？“杭州六小龍”的企業(yè)文化共性探究
員工視角：
企業(yè)文化員工（視角）調(diào)研中的洞察分析三句話，定位企業(yè)文化形象三句話，萃取企業(yè)文化的基因三句話，定位企業(yè)文化形象
領(lǐng)導(dǎo)視角：
基于群體工作坊萃取企業(yè)文化價(jià)值觀---“繼往開來”模型企業(yè)文化調(diào)研訪談的“C9模型”企業(yè)文化調(diào)研訪談的“4F模型
戰(zhàn)略視角：
企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，需要什么樣的企業(yè)文化？AI工具化對組織文化的正負(fù)向影響探究
歷史視角：
coming Soon!
這里建議大家基于筆者的《企業(yè)文化價(jià)值觀詞典--COMPASS模型》來進(jìn)行循證，基于《企業(yè)文化價(jià)值觀詞典》的組織文化診斷與定義一文中的五種技術(shù)很好地支撐上述的循證過程。
最終，我們將每個(gè)視角形成的結(jié)論放在一起，來看哪些文化的要素是高頻出現(xiàn)的，促進(jìn)組織內(nèi)部的共識。本著企業(yè)文化建設(shè)中的“量化思維”應(yīng)用，所有的方法論也通過定性半定量的手段實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化，從而促進(jìn)了這份群體共識。
2、定義 Define
在企業(yè)文化定義階段有兩個(gè)工作需要做（全腦定義法），最終輸出企業(yè)文化手冊，作為定義內(nèi)容的承載。
右腦的形象概念定義，以一個(gè)形象概念進(jìn)行包裝，口號提煉，幫助員工來記憶；
左腦的具象行為定義，對每個(gè)文化理念進(jìn)行解釋，形成具體的行為規(guī)范；
行為描述
企業(yè)文化行為規(guī)范的“口語化”定義語法參考
概念包裝
企業(yè)文化核心價(jià)值觀的概念包裝隱喻包裝：大象的精神、茶與人生，人生茶語、在組織中失落的“工匠精神”、致敬"工匠精神"
手冊編寫
公司《企業(yè)文化手冊》中可以有哪些內(nèi)容？
3、落地（干預(yù)） Drive
文化定義好之后就需要落地，筆者首先強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)文化落地，先選擇好一個(gè)框架！這里筆者分享過的框架有：
????企業(yè)文化落地的eXtion4框架模型，通過企業(yè)文化來提升員工體驗(yàn)---A5文化體驗(yàn)?zāi)Ｐ停∑髽I(yè)文化建設(shè)的"4S"模型
同時(shí)，可以基于從組織量化診斷到文化落地項(xiàng)目來對組織落地的需求進(jìn)行診斷，從而明確未來文化落地的項(xiàng)目需求。
這里我們站在被影響群體的視角來想，群體性態(tài)度改變需要經(jīng)過一個(gè)4A階段，因此組織需要發(fā)生的落地場景，就需要走過這4個(gè)個(gè)階段，從而產(chǎn)生了組織文化的落地行為，分為4類：傳播、教育、（行為）評價(jià)和獎勵（行為反饋）！
Aware 讓員工“知”：
文化周邊：企業(yè)文化周邊產(chǎn)品的選擇與設(shè)計(jì)
Accept 讓員工“信”：
文化故事：企業(yè)文化故事和案例開發(fā)的SCAN模型文化體驗(yàn)：基于企業(yè)文化的體驗(yàn)式培訓(xùn)設(shè)計(jì)參考
Adjust 讓員工“行”：
文化機(jī)制：文化領(lǐng)導(dǎo)：基于組織文化的組織機(jī)制審計(jì)、組織發(fā)展需謹(jǐn)慎"習(xí)得性無助"文化復(fù)盤：如何組織一次企業(yè)文化的群體反思會？文化領(lǐng)導(dǎo)：企業(yè)文化領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)---E4模型
Award 讓員工"獲":
文化獎勵：企業(yè)文化事跡的評價(jià)和表彰--CAR模型
更多圍繞4A落地框架的企業(yè)文化落地事件的操作方法論，后續(xù)會不斷更新和分享。最終通過企業(yè)文化建設(shè)的效果評估---A6模型來對整體企業(yè)文化的落地效果進(jìn)行評估，從而不斷改進(jìn)企業(yè)文化的落地實(shí)踐。
三、結(jié)束語
1、實(shí)踐框架
綜上所述，筆者經(jīng)過近50個(gè)企業(yè)文化咨詢項(xiàng)目的打磨之后，形成了企業(yè)文化建設(shè)3D解決方案，并基于AI進(jìn)行了框架升級：
筆者通過過去的文章，分享了一些實(shí)踐場景下的方法論，后續(xù)將基于這個(gè)框架不斷分享和迭代，大家盡請期待。
2、實(shí)踐問題
當(dāng)然，在實(shí)踐的過程中，我們會遇到很多問題，筆者不斷基于大家的問題進(jìn)行回答，并基于一些問題給出筆者實(shí)踐下來有效的方法論，可以參考與企業(yè)文化實(shí)踐者的對話（42個(gè)問題）。
3、情境下的方法論選擇
筆者一直都很喜歡德魯克的兩本書《卓越成效的管理者》和《管理的實(shí)踐》，結(jié)合企業(yè)文化，筆者的總結(jié)是：企業(yè)文化是組織發(fā)展的一種實(shí)踐，追求有效！其它組織有效的，你的組織未必有效，因?yàn)榻M織情境不同！企業(yè)文化工作者的使命就是基于組織的情境選擇有效的方法論構(gòu)成我們的實(shí)踐。筆者的3D解決方案不是答案，各位讀者需要基于自己的組織情境來做選擇。
4、OD五大模塊的聯(lián)動
整個(gè)人力資源開發(fā)筆者的框架是：
企業(yè)文化屬于OD這個(gè)層次，整個(gè)OD的工作，筆者歸納為五個(gè)組；因此，企業(yè)文化的工作需要與另外的四個(gè)模塊進(jìn)行交叉思考，從而產(chǎn)生系統(tǒng)性聯(lián)動，因?yàn)镺D的復(fù)雜在于及時(shí)我們單模塊研究，但是這五個(gè)組是一個(gè)組織的整體，他們互相影響，同時(shí)發(fā)生作用。
5、讓過程發(fā)生！
很多人說這是一個(gè)不需要企業(yè)文化的時(shí)候，筆者說這是最需要企業(yè)文化的時(shí)候，企業(yè)文化會給我們帶來穿越周期的價(jià)值，企業(yè)文化是組織長期主義的選擇！
企業(yè)文化建設(shè)是一個(gè)過程，不要高估企業(yè)文化一年的效果，不要低估企業(yè)文化三年的作用，不要輕視企業(yè)文化五年的影響，不要忽視企業(yè)文化十年的塑造；我們唯一能做的就是“讓過程發(fā)生”！
2025-10-10 14:43:181、巴納德的組織理論
組織是由個(gè)人組成，參與組織的每個(gè)人，是為了完成一個(gè)共同的目標(biāo)或任務(wù)而聯(lián)結(jié)在一起，這個(gè)目標(biāo)或任務(wù)屬于組織，與個(gè)人沒有任何關(guān)系。而組織是一個(gè)有意識地對人的活動或意愿進(jìn)行協(xié)調(diào)的體系，其中最關(guān)鍵的因素是經(jīng)理人員，具體如下：
- 是個(gè)體行為構(gòu)成了組織系統(tǒng)。也就是說組織是由人的行為構(gòu)成的系統(tǒng)，而不是人構(gòu)成的系統(tǒng)。
- 個(gè)體的心理因素和目的的差異產(chǎn)生動機(jī)，引發(fā)人的行為，
- 但因?yàn)槿说挠邢弈芰Γ枰c他人合作，以克服限制。這種限制有可能是體力上的、知識上的、時(shí)間上的等等。
- 合作就形成了群體，群體也成了個(gè)體行為的集合，和更多目的的集合。
- 群體行為的持續(xù)性和擴(kuò)大化，就會形成秩序和正式的共享目的，變成正式組織。
- 正式組織要持續(xù)維持個(gè)體的合作，就需要持續(xù)的生產(chǎn)和提供給個(gè)體足夠的誘因，這些誘因既有特殊誘因（如物質(zhì)誘因、個(gè)人支配機(jī)會、良好物質(zhì)條件、理想恩惠等），又有一般誘因（如關(guān)系吸引、習(xí)慣的環(huán)境、擴(kuò)大參與的機(jī)會、交流等）。
- 而生產(chǎn)和提供誘因的能力就是組織生命力。
組織分為正式組織和非正式組織：
- 對于正式組織，所有的人都是基于協(xié)議而進(jìn)入組織；組織和個(gè)人之間的關(guān)系，會由隨時(shí)根據(jù)環(huán)境而變化的指令來控制（而不是由協(xié)議控制），而指令的改變都是為了組織的利益、目標(biāo)。
- 社會成員之間的相互作用，會構(gòu)成非正式組織，這些作用包括身體上的接觸、合作、交流、語言等等，它是以一種重復(fù)性的習(xí)慣的方式或形態(tài)出現(xiàn)（文化）。在非正式組織中，具體的行為是有組織性的，但后果都是無意識造成的。
- 正式組織中存在著非正式組織，正式組織的分裂作用和專業(yè)化分工，會造成非正式組織的分割和隔離，從而限制非正式組織的擴(kuò)張。而非正式組織在正式組織中，可以起到促進(jìn)溝通和穩(wěn)定人們行為的作用。
組織要生存，就必須有個(gè)人愿意為達(dá)到一個(gè)確定的目標(biāo)而進(jìn)行協(xié)作活動。個(gè)人對是否參與組織活動，會依據(jù)個(gè)人目標(biāo)愿望作出選擇，受個(gè)人動機(jī)的影響。組織中的管理人員通過改變個(gè)人動機(jī)來影響他們的行為，促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在對組織成員進(jìn)行管理的過程中，管理人員需要了解和研究組織成員的個(gè)人特征，并要認(rèn)識到：
- 員工既是一個(gè)完整的個(gè)人，其行為有其個(gè)性、直覺和主觀的一面；同時(shí)，員工又是在特定組織中扮演著有限角色的組織成員，其行為又會有理性、客觀和非個(gè)性化的一面。
- 管理人員的權(quán)威，取決于指揮下屬的命令是否為其下屬所接受，如果命令不被接受和服從，權(quán)威也就不存在。
- 組織中的每個(gè)人都具有自由意志，但其行為又受遺傳、社會和環(huán)境中的各種因素的影響。管理人員一方面要讓下屬對自己的行為負(fù)責(zé)；同時(shí)又必須認(rèn)識到，在許多情況下人們是無法對自己的行為負(fù)責(zé)，因此不要盲目對個(gè)人無法控制的事情進(jìn)行指責(zé)，而是要通過改變環(huán)境條件和提供恰當(dāng)?shù)拇碳な侄危瑏碛绊懞鸵龑?dǎo)組織成員的行為。
2、正式組織的協(xié)作
組織是一個(gè)協(xié)作系統(tǒng)，正式組織的協(xié)作包括三個(gè)要素，即協(xié)作的意愿、共同的目標(biāo)和信息溝通。
- 協(xié)作的意愿：組織成員愿意提供協(xié)作條件的勞動和服務(wù)是組織程序所不可缺的。協(xié)作的意愿意味著個(gè)人要自我克制、交出對自己的控制權(quán)，這種個(gè)人行為的非個(gè)人化（組織化），既有可能促使成員對組織有持續(xù)的個(gè)人努力。協(xié)作意愿的強(qiáng)度取決于個(gè)人提供協(xié)作而導(dǎo)致的犧牲與組織因個(gè)人的協(xié)作而提供的誘因這兩者之間的比較。
- 共同的目標(biāo)：是達(dá)到協(xié)作意愿的前提。個(gè)人愿意為組織目標(biāo)貢獻(xiàn)，并不是因組織目標(biāo)就是個(gè)人目標(biāo)，而是因?yàn)橐庾R到實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)有助于個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。管理人員的一項(xiàng)重要職責(zé)就是，幫助組織成員加深這種認(rèn)識，協(xié)調(diào)好個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的沖突，避免組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的不一致或理解上的背離。
- 信息的溝通：組織的存在及其活動是以信息溝通為條件，它聯(lián)系著組織目標(biāo)和不同成員的協(xié)作意愿，確保不同成員對組織目標(biāo)有共同的認(rèn)識；同時(shí)，也是組織了解成員的協(xié)作意愿及其強(qiáng)度的渠道。
3、經(jīng)理人員的職能（責(zé)）
在一個(gè)企業(yè)中，經(jīng)理人員的作用就是作為一個(gè)信息聯(lián)絡(luò)的中心，協(xié)調(diào)組織中的各個(gè)成員的活動，使組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)，從而實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。經(jīng)理人員須具有三項(xiàng)基本的職能：
- 建立和維持一個(gè)信息溝通系統(tǒng)
。組織活動的復(fù)雜性以及協(xié)調(diào)不同成員工作的重要性，需要建立一個(gè)正式的信息溝通系統(tǒng)，即經(jīng)理人員（或管理人員）組織，包括確定和闡明經(jīng)理人員的職務(wù)，以及找到適合的人擔(dān)任這一職務(wù)。 - 從不同的組織成員處獲得必要的服務(wù)，包括招募和選聘能夠提供適合服務(wù)的工作人員，維持組織的誘因，保證協(xié)作系統(tǒng)的生命力。
- 規(guī)定組織的共同目標(biāo)，并且用各個(gè)部門的具體目標(biāo)加以闡明。規(guī)定組織的目標(biāo)是不可能由單個(gè)經(jīng)理人員來完成的，這樣即使制定出來了目標(biāo)，也是不會被成員所接受。因此，組織的整體目標(biāo)要整合來自各個(gè)部門的單獨(dú)的、具體的目標(biāo)，這實(shí)質(zhì)上就是把組織的權(quán)力交給了各個(gè)部門甚至員工，讓所有的部門都能夠接受組織的目標(biāo)，并相互聯(lián)系、相互協(xié)調(diào)地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。
提出、規(guī)定、形成共同的目標(biāo)，這是最早的“目標(biāo)管理”思想和實(shí)踐，與其說這是一種科學(xué)，倒不如說這是一種藝術(shù)。要形成共同的目標(biāo)，不僅要決定各個(gè)部門行動舉措，還要從整體上去考量和平衡，并合理安排；同時(shí)，在做出目標(biāo)的選擇和決定時(shí)，也要綜合考慮對多個(gè)部門的影響，即要考慮到?jīng)Q定的好處，也要考慮到?jīng)Q定的壞處，所以，高層的經(jīng)理們要有整體的系統(tǒng)的觀念，要在各個(gè)部門的目標(biāo)、利益之間找到最佳的平衡。
而經(jīng)理人員的主要責(zé)任，就是提出目標(biāo)，并獲得實(shí)現(xiàn)所定目標(biāo)必需的資源和努力，對目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行管理。而這種目標(biāo)管理的最大好處，就是能夠使管理者控制他們自己的成績，這種自我控制的方式可以成為更強(qiáng)烈的動力，推動他們盡最大的努力把工作做好。
二，巴納德管理理論的貢獻(xiàn)
如果說泰勒、法約爾開創(chuàng)和奠定了古典管理理論的基礎(chǔ)，那切斯特·巴納德就是現(xiàn)代管理理論的奠基人。巴納德作為一個(gè)企業(yè)家、系統(tǒng)組織理論的創(chuàng)始人、現(xiàn)代管理理論的社會系統(tǒng)學(xué)派
第一，建立了現(xiàn)代組織理論的基本框架。
巴納德從社會系統(tǒng)的視角，看待企業(yè)、員工及其和社會的關(guān)系，獨(dú)創(chuàng)出一套遠(yuǎn)超其時(shí)代的組織理論，建立了現(xiàn)代組織理論的基本框架；然后從簡單的人、組織與社會的協(xié)作關(guān)系入手，揭示組織的本質(zhì)和最普遍的規(guī)律，為后期組織理論的發(fā)展及實(shí)踐奠定了基礎(chǔ)；比如橫向組織和等級組織的劃分、組織結(jié)構(gòu)及結(jié)構(gòu)性平衡、組織的身份制度和社會聯(lián)接等，為企業(yè)組織的設(shè)計(jì)、問題分析和發(fā)展提供了有效的理論依據(jù)。
第二，把個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)個(gè)人與組織的協(xié)作。
把個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來，被認(rèn)為是管理思想發(fā)展史上具有里程碑意義的思想。巴納德通過協(xié)調(diào)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人與組織的協(xié)作，并把目標(biāo)的規(guī)定和平衡作為管理人員的重要責(zé)任和工作，這是最早的“目標(biāo)管理”思想和實(shí)踐。
德魯克認(rèn)為，企業(yè)的管理方法就是目標(biāo)管理，管理（者）的工作就是實(shí)施目標(biāo)管理，但德魯克在其所有的著作中，都沒有明確地解答“為什么是目標(biāo)管理方法？為什么不是其它方法？”。實(shí)際上，這個(gè)答案就是巴納德的組織協(xié)作理論，德魯克只是在操作層面應(yīng)用、細(xì)化了巴納德有關(guān)目標(biāo)的思想，并把它發(fā)展為目標(biāo)管理。然而，德魯克把目標(biāo)管理的方法主要用在了管理員工的績效上，卻有違巴納德通過目標(biāo)實(shí)現(xiàn)個(gè)人與組織協(xié)作的初衷。
第三，提出了經(jīng)理人員的職能，一直影響著后期的管理思想的發(fā)展和方向。
巴納德在1938年出版的《經(jīng)理人員的職能》中，提出了經(jīng)理人員的職能，這對當(dāng)時(shí)的理論學(xué)術(shù)界和企業(yè)界是劃時(shí)代的影響，一直影響著后期管理思想的發(fā)展和方向，直到現(xiàn)在。比如，“建立信息聯(lián)絡(luò)中心”，是明茨伯格在2011年構(gòu)建的管理新模型的核心，更是當(dāng)下信息化、數(shù)字化時(shí)代管理的核心；“提出和規(guī)定目標(biāo)”是德魯克提出的管理者的工作的主要內(nèi)容；而在設(shè)定目標(biāo)時(shí)基于組織的平衡做出決定的思想，西蒙就直接把它發(fā)展成決策理論，并創(chuàng)立了決策學(xué)派。
當(dāng)前，大家可能對組織管理、目標(biāo)管理、激勵、決策、領(lǐng)導(dǎo)力等等管理概念都不陌生，但是，如果要為當(dāng)前的這些管理概念、實(shí)踐和思想尋源，可能都有巴納德思想的影子。
總結(jié)
組織是一個(gè)協(xié)作系統(tǒng)，個(gè)體要加入組織并與組織協(xié)作，基于三個(gè)因素，即協(xié)作的意愿、共同的目標(biāo)和信息溝通。而經(jīng)理人員的主要責(zé)任，就是提出目標(biāo)，并獲得實(shí)現(xiàn)所定目標(biāo)必需的資源和努力，對目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行管理。
巴納德的管理理論和思想，來源其畢生從事企業(yè)管理工作的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，且其職業(yè)的經(jīng)歷從職員、工程師到公司總裁，因此，巴納德的管理理論和思想，是從實(shí)踐中來，并在實(shí)踐中得到其充分驗(yàn)證的理論，經(jīng)得起實(shí)踐和時(shí)間的檢驗(yàn)，同時(shí)，又是真正意義上的管理實(shí)踐。
2025-09-18 15:12:10引言
企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂和核心競爭力，它塑造了企業(yè)的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則和組織氛圍。在全球化的今天，多元化與包容性成為了企業(yè)文化建設(shè)的重要組成部分。多元化與包容性不僅能夠吸引和留住人才，還能夠激發(fā)創(chuàng)新和提高企業(yè)的競爭力。本文將深入探討多元化與包容性的內(nèi)涵、價(jià)值和在企業(yè)中的應(yīng)用與實(shí)踐，以及如何通過多元與包容性文化建設(shè)推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
全球化背景下的多元與包容
在全球化日益加劇的背景下，企業(yè)面臨著來自不同文化、價(jià)值觀和背景的員工和客戶。因此，建立多元化和包容性文化成為了企業(yè)發(fā)展的必然選擇。多元化和包容性文化能夠幫助企業(yè)更好地理解和適應(yīng)不同的市場和客戶需求，提高企業(yè)的市場競爭力和品牌影響力。
一、多元化的內(nèi)涵與價(jià)值
多元化的定義與內(nèi)涵
多元化是指在一個(gè)系統(tǒng)、組織或環(huán)境中存在著多樣性和差異性。在企業(yè)中，多元化主要體現(xiàn)在員工的種族、性別、年齡、國籍、宗教、性取向、教育背景和工作經(jīng)驗(yàn)等方面。多元化能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來不同的觀點(diǎn)、思維方式和解決問題的策略，從而豐富企業(yè)的文化內(nèi)涵和提高企業(yè)的創(chuàng)新能力。
多元化帶來的價(jià)值與優(yōu)勢
多元化能夠帶來多樣的觀點(diǎn)和思維方式，有助于企業(yè)更好地理解和適應(yīng)不同的市場和客戶需求。多元化還能夠提高團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新能力和問題解決能力，從而提高企業(yè)的競爭力。此外，多元化還能夠提高員工的滿意度和忠誠度，降低員工的離職率，從而提高企業(yè)的人力資源效率。
多元化在企業(yè)中的應(yīng)用與實(shí)踐
許多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到了多元化的重要性，并采取了一系列措施來推廣多元化。例如，一些企業(yè)制定了多元化招聘政策，以吸引來自不同背景的人才。一些企業(yè)提供了多元化培訓(xùn)，以提高員工的多元化意識和文化敏感性。還有一些企業(yè)設(shè)立了多元化委員會，以監(jiān)督和推動企業(yè)的多元化進(jìn)程。
二、包容性文化的深度解讀
包容性文化的含義
包容性文化是指企業(yè)能夠接受和尊重員工的差異性，創(chuàng)造一個(gè)每個(gè)人都能夠參與和貢獻(xiàn)的環(huán)境。包容性文化要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層和員工都能夠尊重和欣賞彼此的差異，以及開放和接受不同的觀點(diǎn)和思維方式。
包容性文化與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系
包容性文化能夠提高員工的滿意度和忠誠度，降低員工的離職率，從而提高企業(yè)的人力資源效率。包容性文化還能夠提高團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新能力和問題解決能力，從而提高企業(yè)的競爭力。此外，包容性文化還能夠提高企業(yè)的品牌形象和聲譽(yù)，吸引更多的客戶和投資者。
如何在企業(yè)中建立包容性文化
建立包容性文化需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的承諾和支持，以及全體員工的參與和努力。企業(yè)可以通過制定包容性政策、提供包容性培訓(xùn)、設(shè)立包容性委員會等措施來推廣包容性文化。企業(yè)還需要定期評估包容性文化的效果，以確保持續(xù)改進(jìn)和發(fā)展。
三、多元與包容：企業(yè)文化的雙翼
多元與包容的關(guān)聯(lián)性
多元化和包容性是企業(yè)文化建設(shè)的兩個(gè)重要方面，它們相輔相成，共同推動企業(yè)文化的發(fā)展。多元化為企業(yè)帶來了多樣性和差異性，而包容性則為多樣性和差異性創(chuàng)造了一個(gè)積極和支持的環(huán)境。只有在包容性的基礎(chǔ)上，多元化才能夠真正發(fā)揮其價(jià)值和優(yōu)勢。
多元與包容如何共同推動企業(yè)文化的發(fā)展
多元化和包容性能夠提高企業(yè)的創(chuàng)新能力和競爭力，提高員工的滿意度和忠誠度，降低員工的離職率，提高企業(yè)的人力資源效率。多元化和包容性還能夠提高企業(yè)的品牌形象和聲譽(yù)，吸引更多的客戶和投資者。通過推廣多元化和包容性，企業(yè)可以更好地適應(yīng)和應(yīng)對不斷變化的市場環(huán)境，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
多元與包容在企業(yè)文化中的平衡與融合
多元化和包容性需要在企業(yè)文化中找到合適的平衡和融合點(diǎn)。企業(yè)需要在尊重和欣賞差異的同時(shí)，創(chuàng)造一個(gè)每個(gè)人都能夠參與和貢獻(xiàn)的環(huán)境。企業(yè)還需要在推廣多元化和包容性的過程中，考慮到企業(yè)的實(shí)際情況和需求，制定合適的政策和措施。
四、實(shí)施策略：構(gòu)建多元與包容的企業(yè)文化
制定多元與包容的企業(yè)文化政策
企業(yè)需要制定明確和具體的多元化和包容性政策，以指導(dǎo)企業(yè)的行為和決策。這些政策應(yīng)該涵蓋企業(yè)的各個(gè)方面，包括招聘、培訓(xùn)、晉升、薪酬、福利等。企業(yè)還需要確保這些政策得到有效的執(zhí)行和監(jiān)督，以確保達(dá)到預(yù)期的效果。
推廣多元與包容的企業(yè)文化實(shí)踐
企業(yè)需要通過各種途徑和方式來推廣多元化和包容性。企業(yè)可以通過培訓(xùn)和宣傳來提高員工的多元化和包容性意識，通過激勵和獎勵來鼓勵員工的多元化和包容性行為。企業(yè)還可以通過合作和交流來推廣多元化和包容性，與其他企業(yè)和組織共同學(xué)習(xí)和進(jìn)步。
評估多元與包容的企業(yè)文化效果
企業(yè)需要定期評估多元化和包容性的效果，以確保持續(xù)改進(jìn)和發(fā)展。企業(yè)可以通過問卷調(diào)查、員工訪談、數(shù)據(jù)分析等方式來收集和分析多元化和包容性的數(shù)據(jù)。企業(yè)還需要根據(jù)評估結(jié)果，制定和調(diào)整多元化和包容性的政策和措施，以更好地滿足企業(yè)和員工的需求。
結(jié)語
多元化與包容性是企業(yè)文化的重要組成部分，它們?yōu)槠髽I(yè)帶來了無盡的可能性和機(jī)遇。通過推廣多元化與包容性，企業(yè)不僅能夠提高自身的競爭力和創(chuàng)新能力，還能夠?yàn)樯鐣亩鄻有院秃椭C做出貢獻(xiàn)。在未來，我們期望看到更多的企業(yè)加入到多元與包容的行列中來，共同創(chuàng)造一個(gè)多彩多姿、和諧包容的世界。
2025-09-03 09:40:28管理的目的是為了提升效率，這是德魯克和我們的共識。也就是說，管理從根本意義上是解決效率的問題。那么，我們的效率從哪里來？管理的邏輯如何？這是我們今天遇到的問題。
從管理演變的歷史來看，管理演變的第一個(gè)階段是科學(xué)管理階段，代表人物是泰勒，這個(gè)階段所解決的問題就是如何使勞動效率最大化；管理演變的第二個(gè)階段是行政組織管理階段，代表人物是韋伯和法約爾，這個(gè)階段解決的問題就是如何使組織效率最大化；管理演變的第三個(gè)階段是人力資源管理階段，包括人際關(guān)系理論和人力資源理論，這個(gè)階段解決的問題就是如何使個(gè)人效率最大化。
因此，如果對管理所談的效率做細(xì)致的劃分，就是勞動效率、組織效率和個(gè)人效率。先解決勞動效率，然后解決組織效率和個(gè)人效率，當(dāng)順序顛倒時(shí)我們會發(fā)現(xiàn)管理無效。因?yàn)閭€(gè)人效率需要支付條件，而支付條件是需要組織給出的，如果沒有勞動生產(chǎn)力的產(chǎn)出就不可能有組織效率，沒有組織效率就不可能有個(gè)人效率。
